1.2 详解项目
1.2.1 定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
这个定义非常简洁，但是含义非常深刻。
首先明确了项目的结果是：产品、服务或成果，对于结果强调了其“独特性”；
其次，为了获得所需要的结果需要开展相关工作，对于工作强调了其“临时性”。
独特性说明所创造的结果具有跟以前或多或少不同的地方，即结果的不重复性；同样，为创造独特结果而开展的工作不仅是临时的，也具有不重复性。这种“不重复性”会给人们认识项目带了复杂性和不确定性，这就是项目风险的来源。该如何认识“复杂、不确定”的项目呢？《PMBOK®指南》给出的原则是“渐进明细”。
@提示
独特性、临时性和渐进明细性，是项目最显著的三大特性，其中“独特性”和“临时性”是最基本的特性，其它特性都是在这个基础上衍生出来的。判断某项工作是否为项目不取决于项目本身，取决从事项目工作的人，如果强调其独特性和临时性就可以把工作当项目来做。
项目服务于组织的经营需要与战略目标，可以因市场需求、运营需要、客户要求、技术进步、法律要求等原因而启动。在正式启动前，需要进行初步的需求分析，明确为什么要启动一个项目，这个项目要满足什么需求、达到什么目的。
@提示
在PMP®考试中，你所负责的项目的立项文件已经过管理层的正式评审和批准。除非特别说明，一般不需要怀疑项目存在的合理性，项目经理的责任是把这个项目做好。
在组织中会存在不同层次的项目，其规模、复杂程度各不相同。小项目可能仅需一个人或几个人，仅涉及一个部门，用几天或几个星期就可以完成；而大项目可能需要成千上万人的参与，会涉及许多单位，需要用几年甚至十几年才能完成。
今天，项目早已超出了传统的工程项目范畴，几乎无处不在。例如，组织机构改革、政府出台新政策、举办婚礼等都是项目。一项工作是不是项目，不取决于该工作本身，而取决于做该工作的人的需要。人们对哪些工作是项目或应该当项目来做，已经达成许多共识。可以说，任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目。
《PMBOK®指南》所描述的项目管理知识，从本质上基于中等或以上规模、跨部门、跨专业的项目，PMP®考试中描述的项目通常也是这种类型。
@提示
在PMP®考试中，你所管理的是一个大型项目，这个项目对组织是新的（以前没有做过）、会使用多个国家的资源、涉及超过100名团队成员，持续时间超过1年，预算超过1000万美元。
无论你是否干过这种项目，在回答问题的时候你都必须假设你做过。大型项目和小项目存在较大区别。一个小项目可以采用走动式管理，有问题直接找到当事人就可以；一个大型项目，则可能需要花费数周来规划沟通。问题发生时，你必须找出和谁有关，他们在什么地方，查找他们倾向的沟通方式以及联系方式，然后用这些方式和他们沟通。转换身份，时刻记住所从事的项目类型，阅读《PMBOK®指南》的时，才会理解其知识的合理性。这一逻辑不但有利于看书，更重要的是可以帮助你在考试中得分。
1.2.2 产品、服务或成果
组织开展项目是为了通过可交付成果达成某种目标。
目标：是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要实现的目的，要取得的成果，要生产的产品，或准备提供的服务。目标强调高层次性和战略性。
可交付成果：是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。可交付成果强调阶段性和具体性。一个项目既可以只产生其中一种结果（例如只有产品、服务或成果），也可以是某种结果组合（例如研发了一种产品、目的是增强服务能力，同时产生了几个专利成果）。
实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果：
表1-1产品、服务、成果
1.2.3 独特性
独特性意味着项目的“不重复性”
当前的项目与以前的项目或多或少存在不一样的地方，也就是具有一定的“不重复性”，如果是创新性很高的项目，将完全没有可以参考的以往项目。独特性意味着项目上有新的知识有待认知。知识仅是对现实世界的近似描述，人不可能掌握任何事物的全部知识。不能认知和掌握的事物产生了复杂性，对于复杂的事物人们无法一开始就掌握完备的认识，需要有一个循序渐进的过程，正是因为没有掌握完备的知识，往往会犯错误，已经发生的错误称作问题，可能发生的错误称作风险，应该通过完善的程序来管理这些错误（风险和问题）。
独特性是相对的而非绝对的
一项工作是不是独特相对的。一个项目与以前的项目相比，或多或少存在某些相似性，如两座大楼建设项目或两个手机开发项目之间肯定有很多相似的地方。如果各个项目完全是独特的，就不可能存在大多数时候适用于大多数项目的知识，《PMBOK®指南》也就无法存在。正是这种相对意义上的独特性，使项目管理的应用范围得以广泛扩展。许多工作都具有相对意义上的独特性，也就都具备当作项目来做的可能性。
独特性提升竞争力，增加挑战性
正是因为项目的独特性，才让项目的结果具备了某种竞争力，否则只需要重复生产以前开发的产品就行了。当然独特性也提升了项目工作的挑战性，项目工作的一个重要的方面就是化解复杂性，使之更明确，更可控。
1.2.4 临时性
临时性是指项目有明确的起点与终点
临时性是变化的结果。因为商业环境的变化，产生了新的需求，从而催生了项目的产生，项目就是为了满足新产生的需求而启动的。需求是由人提出的，需求本身因为人的需要存在不确定性（人的需要是会变化的），变化了的需求可能是原来需求的完善，也可能是完全不同的需求。所以因需求启动的项目不可能一直持续下去，当需求得到满足或者需求不再存在，那么项目必然就会结束。
如果世界是一成不变的，也就是从一开始（所谓“上帝”那）就是按照固定的程序运转的，那么也许现在根本不可能有人类。正是变化的存在，才产生了纷繁复杂的世界，项目的价值正是来源于变化。期望项目不发生变化，只能是痴人说梦，徒劳无益。世界本源就是变化的，但变化不意味着没有规律。我们所能做的是认识和适应变化，掌握规律，而不是对抗和逃离。
临时性并不一定意味着项目的持续时间短
任何具有明确开始和结束时间的工作都是临时的，不会无限期延续下去。临时性与项目的工期长短没有关系，历时一个月的项目是临时的，历时十年的项目也是临时的。
临时性造成项目经理职权力不足
因为项目的临时性，在组建项目团队时会遇到“招不到合适成员”风险；大多数情况下，项目经理在管理团队成员时感到“权力不足”。因为项目经理和团队成员是单次博弈，而团队成员和职能经理是多次博弈，况且职能经理决定了成员的工资、奖金和晋升。
项目的临时性决定项目团队的临时性，通常需要随着项目的完成而解散。团队解散后，团队成员需要重新找工作。这也是项目带给团队成员的挑战及之一。
临时性不意味着结果的临时性
临时性的项目所创造的结果往往具有可持续的长期生命力，并持续的对环境造成影响。例如，都江堰水利工程至今还在发挥作用。
@提示
在敏捷项目中，项目结束团队并不解散，而是直接再从事新的项目。传统项目是因事设人（有多少事找多少人），敏捷项目是因人设事（有多少人干多少活），敏捷项目的这种安排从一定程度上避免了团队聚散导致的生产力降低。
项目可因多种原因结束
达成项目目标；
不会或不能达到目标；
项目资金缺乏或没有可分配资金；
项目需求不复存在（例如，客户不要了、战略错了、高层不想做了）；
无法获得所需人力或物力资源；
出于法律或便利原因而终止项目。
@提示
无论何种原因，项目的结束都必须经过既定的程序进行，并对组织过程资产更新有所贡献。
1.2.5 渐进明细性
渐进明细，也就是逐渐细化，意味着在连续积累中分步骤实现，以便逐步明确项目的细节特征。由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行逐步修正。
项目中存在的各种不确定性导致项目总是出于变化之中，给人的直观感觉就是“计划赶不上变化”。不少人会产生一个疑问，就是那干嘛还要做计划？
计划是对不确定事物的认识
无法认识的事物，人们就无法对其有所作为。将不可认识的事物进行分解，或者先认识事物的一部分，这种过程产生了知识。
项目也是事物的一种，因为项目的独特性导致我们不可能对项目一开始就能认识透彻。理论上讲，在项目完成的时候我们应该获得对项目的完整信息，但是在项目的初期阶段我们对项目的认识最少，信息过少就无法做出决策，没有决策就不能指导行动。为了获得项目信息，人们的手段是做计划，通过做计划来增加对项目不确定性的认识，有了足够的认识后，就可以指导人们采取行动实现项目目标。
有的项目过于复杂，连计划都无法做出，可以采取的方法是按照既有经验，在可能的几个方面做试验，通过试验刺破屏障，让隐藏的信息暴露出来，然后再据此制定计划。所以，有些项目的调研阶段会持续很长时间。在敏捷项目管理中，经常使用一种称作“探针（Spike）”的方式来获得项目的信息。
计划是通过抽丝剥茧的方式来逐渐增加对不确定的认识。没有足够的信息就开始行动，项目就是看起来很忙的布朗运动，很难实现预期的成果，甚至连错误结果都不会产生。另一方面，如果没有计划，也无法判断结果的好坏。
渐进明细说明不可能有完美的计划
因为在项目早期不具备认识项目的所有信息，也就不存在完美的计划；试图项目早期阶段制定完美计划的想法是不现实的，也会导致巨大的浪费，尤其是项目工期的巨大浪费。
我们要承认计划是不完美的，但不能以此为理由就不做计划，因为没有计划就无法指导项目的进展方向，甚至连自己如何失败的、是对是错都无法判断。
渐进明细要求持续的计划
承认计划的不完美，那么在做计划时只要做到“足够”就可以了。所谓“足够”，就是当前的认识水平能够指导接下来一段时间的行动。这一段时间可以是1天、一周、一个月、半年。在敏捷项目管理中，往往只做2~4周的详细计划。承认计划的不完美，就要在整个项目周期中要持续的计划，通过持续的计划来适应变化。
项目的许多方面需要渐进明细
项目范围——开始只有粗略的范围说明书，然后细化出工作分解结构和工作分解结构词典。
项目计划——开始只有控制性计划，然后逐渐明细，得到具体的实施计划。
项目目标——开始只有方向性的大目标，然后逐渐细化出具体的、可测量的、可实现的小目标。
渐进明细不同于范围蔓延
项目的渐进明细，一定要在适当的范围定义下进行，也就是要在项目的边界内进行，以避免渐进明细演变成范围蔓延。渐进明细与范围蔓延根本不是一回事，前者是必须做的，后者是必须避免的。如果项目是合同约束下进行的，尤其要注意这两者的区别。合同工作的渐进明细必须在和合同所规定的工作范围内进行，而不能超出该范围。这既是对承包商的要求，也是对发包方的要求。如果超过合同工作范围，就属于追加额外工作，应该按照合同变更管理的程序加以管理。
@提示
渐进明细是在确定的项目边界内进行的，不能“溜出”项目边界！
渐进明细的两种手段
化大为小，逐步推进，典型方法是传统项目管理中的瀑布式生命中周期。将项目切割成几个阶段，在不同的阶段执行不同的项目活动，最终阶段完成项目的所有活动。
剥洋葱方式，逐层深入，典型方法是敏捷项目管理的增量/迭代式生命周期。每次解决当前能够解决的问题，逐层深入，每个层次上以不同的完整程度进行项目的所有活动，在最后一个迭代彻底完成项目。
@提示
从项目的临时性、独特性和渐进明细性出发，可以说：任何一项工作，如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，他就是“项目”；如果你更看重它的重复性，与其它工作的相似性，以及一开始就能明确大部分细节，他就是“运营”。也正是从这个意义上讲，组织中的许多工作都可以被看作项目，以便推行“项目化企业管理”。
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