在过去的商业组织中，以及现在的传统组织中，工作往往是严格从顶层开始驱动的。按照组织结构路径，目标也是自上而下层层分解传递的。高层管理人愿为其部门负责人设定较高层次的目标，部门负责人在将这些分解给下一个管理层级，如此层层分解。虽然这种目标设定已经不能完全符合当下组织管理的需要，但是仍然普遍存在于大多数大型组织中，其优势也是显而易见的。垂直的目标将更低层的员工圈了进来，保证他们正在处理公司最为关心的问题。在最为理想的情况下，垂直层级还可以营造团结的氛围，让大家朝着共同的一个目标努力。
KPI走的是考核路线，上级制定目标，进行考核，与薪酬挂钩，比较僵硬。
OKR走的是管理路线，更侧重员工的自我管理，它是动态可调整的。OKR鼓励员工去挑战自己，即使失败了，也不会被惩罚。
在规模比较小的初创企业中，员工需要朝着共同的方向努力。队医这些企业而言，OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业，年轻的企业必须迅速成长。只有这样才能在资本枯竭之前获得足够的发展基金。因为结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准。
在中等规模和快速扩张的组织中，OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标都能保持一致。
在大型企业中，OKR就像闪烁的路标，他能够在不同部门的员工之间建立联系。而且，OKR也能帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标。
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