重要内容及自己心得会用黑体标注出来。
海底捞，要上市了。
这个消息，恐怕你已经在朋友圈看到不下一百次，已经快看吐了。
你可能会说：优塾君，海底捞早就已经刷屏，你在这个时候研究它，还能研究出啥新鲜玩意儿？
确实，好像也研究不出什么新鲜玩意儿——太阳底下，其实哪有那么多的新鲜事儿呢。火锅这门手艺，相传三国时期就已出现，在中国至少已经进化了1700多年。
早在西晋时期，左思的《三都赋》中就有诗句“日暮汉宫吃毛肚，家家扶得醉人归”，被普遍认为是在记载人们吃火锅的场景。
吃着火锅唱着歌，这门生意已经有1700多年历史，你还能研究出个毛呢？
提到海底捞，媒体上无非就这几类形容词：“火锅一哥”、“餐饮巨头”、“火锅网红”……
可是，在一片热闹中，不知你是否真正能静下心来，仔细想一想：
一个技校毕业的年轻技工，究竟是如何奇迹般的进化，最终今天坐拥整个海底捞集团的？
在他背后，最关键的进化密码，究竟是什么？
是什么特殊的基因，让海底捞从只有四张餐桌的火锅小店，成为今天年营收106亿的餐饮巨头？
如果你把时光拨回30年前，看到当时那一幕，你一定会震惊。
海底捞的创始人张勇，是个典型的“70后”，技校毕业，在拖拉机厂当过电焊工，下海做生意屡战屡败，被坑的头破血流，芸芸众生中，和你我一样，滚滚红尘中苦逼的活着。
直到1994年，23岁的张勇开出第一家火锅店，当时，店面其实很可怜，只有四张火锅餐桌。
不知当年的张勇，如果看到今天的海底捞，会是什么反应：
2015年至2017年，营收分别为57.57亿元、78.08亿元、106.37亿元；净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元；经营活动现金流量净额分别为6.42亿元、14.14亿元、14亿元。
今天的海底捞，年营收106.37亿人民币，运营着320家火锅店，员工数量高达50299人。
注意，一家拥有5万名员工的公司。
之前，我们研究过海底捞旗下的底料公司，颐海国际，但研究完它的财报，还是有一件事百思不得其解：海底捞，究竟是怎么让这5万名员工，让所有一线服务人员，能够发自内心的热情满满、笑脸迎人、贴心服务？
服务员脸上的笑容，是培训的、强逼的，还是发自内心的？
我们自己也开公司，深有体会：如果只管10个人，也许你很容易做到这一点，可是，要管100人、1000人、10000人、50000人，你来给管一个试试。这事儿，比登天还难。
从财报的角度来想这个问题，火锅店这门生意，其实没什么值得研究的。账上没啥值钱资产，店铺都是租的，锅碗瓢盆、装修也不值什么钱，底料、食材都是现买的。
那么，问题究竟在哪呢，海底捞，为啥死活就是学不会？
直到今天，把它的财报翻来覆去研究了好几遍，终于想明白了。
研究海底捞的财报，其实最好的方式就是不要去研究它的财报——反而，应该重点研究一个字：人。
或者两个字：店长。
或者三个字：裂变体。
或者四个字：管理体系。
没错，在海底捞身上，藏着中国餐饮业一门极为精妙的管理制度。再往深里思考，这套制度，已经不仅仅是一套制度，而是一门管理哲学，它让企业的整个人力资源体系，能够自我激励、自发裂变。
这样的模式，对于各类连锁产业（比如餐饮、超市、医院等领域），乃至重度依赖人力和服务的行业（比如咨询、金融等领域），没准都有一些值得借鉴之处。
本案，透过海底捞，我们来研究一下餐饮行业，乃至整个连锁生意的投资逻辑。
一个技工的凶猛逆袭
开出中国最大餐饮巨头
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1988年，张勇技校毕业，最初在国营拖拉机厂当电焊工，那时工资只有90元。偶然间，他得知同院阿婆竟然靠卖烧鹅就成了万元户，让他动了创业的念头。
但谁知，创业真TM是个大坑啊。好不容易攒了5000块做生意，去进货的路上就被坑了1200块。
此后，他做了各种小生意，都是相当坎坷，倒卖过汽油，做过麻辣烫，但都挨个失败。
1994年，他人生发生一次重大转折。作为一个小生意人，在一次不起眼的市场调研中，张勇发现，成都有一种火锅很受欢迎，于是与朋友凑齐8000元，在老家四川简阳引进了这种火锅，当时，只有4张火锅桌。
但即使这4张火锅桌，他也被供应商坑了，每张桌子比市场价要贵300块。
事后证明，他入对了行。到2017年，中国中式餐饮的收入总规模，已经达到3.19万亿。其中，火锅是中式餐饮中最大的品类，占据13.7%，复合增速高达11.6%。
但餐饮这个行当，非常特殊。据钛媒体的总结，首先它是服务业（有服务场地、服务人员，为顾客提供餐饮服务）、它还是零售业（菜品就是商品，打包、外卖、外带、外送），此外它还是制造业（原材料加工为菜品），并且还是物流业（很多中大型餐企还要解决各种食材的储存运送），甚至弄到最后，可能还和养殖业相关（养鸡养羊等）。
(再次总结，餐饮行业是服务业、零售业、制造业、物流业、农业养殖业)
在餐厅经营方面，当时的张勇的确是个外行，并且，当时的火锅店，开的也很是一般。
做餐饮这门生意，很容易活下来，过过小日子，还是挺不错的。
不过，当时，如果只是和芸芸众生一样，开个店混日子，那就没意思了，张勇开始推出了海底捞的主打特色——服务，比如：帮吃火锅的客人拎包、带孩子、擦鞋子等，他的火锅店一下子火了起来。
1999年，张勇做了一次重大决策——异地开分店。这家分店开在了西安。
这个选址，其实颇有玄机，火锅这门生意的大本营就在四川，竞争极为激烈，他避开了火锅竞争更为激烈的区域中心城市成都，而选择跨省复制。（这也是我们从河南新乡跑到广西南宁的原因）
此后，海底捞的扩张较为顺利，但随着人员越来越多，海底捞的管理渐渐吃力。
2005年，当时中国火锅市场的霸主还是小肥羊。小肥羊，靠着一份秘制的不用蘸料的火锅配方，雄霸全国火锅店榜首。
火锅开店，底料先行。
火锅底料就像药品的配方，重要性不言而喻。此后，海底捞成立了成都分公司，主营业务为生产火锅底料，并提供给附属公司的火锅店。
2006年，海底捞的第一条火锅底料生产线在成都投入正式运营，供应给四川海底捞集团的火锅餐厅。2007年，它开始向第三方经销商提供火锅底料产品。
1999年-2011年间，海底捞的异地复制进度较为缓慢，经营遇到了瓶颈。
怎么办？只能继续思考，继续进化，又一重大的决策。2011年，又一件大事发生了。张勇开始引进日本经营之父稻盛和夫的“阿米巴经营模式”。
也许你会说，我去，火锅店，还能弄阿米巴模式？其实，这就是优秀企业家和凡人之间的差别。
阿米巴模式，是关于公司组织架构的哲学。将整个公司细分成所谓“阿米巴”小集体，并以量化赋权的形式，委以各个小集体经营责任，在模块化组织架构的同时培育出更多具有经营者意识的领导者。
海底捞将旗下的底料加工、物流配送、供应链管理、门店装修、餐饮人员培训等全部分拆。不得不说，这一招真的是太牛逼了。自2011年以后，海底捞的异地开店速度大增。
据亿欧数据，2011年，海底捞门店数量为44家，到2012年，海底捞门店数量为70家，当年一下新增37家。
2011年，中信出版社出版《海底捞你学不会》，仿佛一夜之间，全中国人都知道海底捞了。
谁知，组织结构刚优化完毕，又遭不测风云。
2012年，餐饮行业遭遇重大转折，“三公消费”限制政策出台，高端餐饮遭受重创，典型的如湘粤情，业绩大幅下滑702.47%，2013年巨亏5.7亿。
此后，餐饮业开始出现“高端做中端、中端做低端”的现象，层层下压，大量高端餐饮开始转型做中高端。而海底捞所主打的中高端火锅，正巧受到市场冲击。
2013年，海底捞开始又一次决策变化，开始将未来发展放在餐饮企业服务上，而不再一味的追求火锅店扩张。同年，海底捞集团旗下负责底料业务的成都分公司，变更为本案研究对象，颐海国际。
之前我们分析过，火锅，是中国餐饮业最优质的赛道，能够跑出适合价值投资的伟大公司。可是，你千万别以为开火锅店容易。
2015年，火锅业掀起“关店潮”，因盲目跟风、过度概念化，门槛低，许多火锅店关门。海底捞同样深受影响，当年，海底捞新开31家门店，但营收增长率仅2%。
2016年，海底捞决定让其旗下的火锅底料公司颐海国际奔赴港股上市，募资用于建设火锅底料生产基地。同年，海底捞旗下的优鼎优，冒菜品牌，登陆新三板。
没错，你所不知道的海底捞，其实已经悄悄的孕育出两家港股公司（一家底料公司已上市，一家火锅公司拟上市），还有一家新三板公司。从最早的一家火锅店，成为打通产业链上下游的一体化集团。
这还根本不够，事实上，它于2012年已经开始了国际化征程，海外复制，在美国、新加坡等地开了分店，并且做得还不错。
截至2017年12月31日，海底捞共有273家门店，并且计划2018年开设180至220家餐厅。
你看，判断餐饮行业哪些餐厅得投资，其实就一条：能不能扩张。
— 02 —
研究火锅这门生意
其实核心就看一个人：店长
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海底捞，成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融合各地火锅特色为一体的直营火锅店。创始人为张勇、舒萍夫妇，合计持股67.85%。
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海底捞，上游主要为食材供应商包括新鲜的肉类、蔬菜瓜果、饮料等。这些食材饮料的可获得性很强，但是，由于新鲜度要求，因此供应链管理是重点。
它的下游，直接面向消费者。与大众消费者做生意，最明显的特点是不欠款，消费者吃火锅不能欠账。因此，餐饮行业的现金流普遍较好，财报上应收账款、预收账款极少。
目前，海底捞旗下拥有多个子公司，已经是全产业链布局。
上游，海底捞有颐海国际（01579.HK）、蜀海供应链，为它提供火锅底料和新鲜的食材供应链。微海提供餐饮培训、蜀韵东方提供连锁餐厅店面装修，等等。
中游，海底捞开拓出优鼎优冒菜（871735.OC）。
下游，布局海鸿达外卖品牌，以及海海科技，开发餐饮零售游戏运营。
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（制图：优塾投研团队）
但注意，这些公司都没有装入上市主体，上市公司不持股，因此，不直接影响上市公司业绩，直接上海底捞数据：
2015年至2017年，营收分别为57.57亿元、78.08亿元、106.37亿元；净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元；经营活动现金流量净额分别为6.42亿元、14.14亿元、14亿元。
注意，2017年，海底捞收入同比增长36.2%。收入分为三部分，分别为餐厅经营、外卖服务、调味品及食材产品。其中，以餐厅经营为主。
2015年-2017年，餐厅经营和外卖收入加总分别为56.53亿元、76.36亿元、103.88亿元，占营收的比例分别为98.2%、97.8%、97.6%。
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如今，海底捞营运的餐厅数量达320家，包括国内296家，中国台湾、中国香港、海外等地共24家。翻台率从2015年至2017年分别为4、4.5、5。
但注意，海底捞，作为我国最大的连锁餐饮公司，也是一家极其特殊的火锅公司，它的特色，众所周知，就是两个字：服务。
但注意，服务这件事，真心不是你想做就能做。300多加店，让所有服务员都能发自内心，给用户提供贴心服务，这事真的不是说说那么简单——背后，一定藏着更深层的哲学。
服务二字，非常依赖人。所以，必定导致其人员成本更高，就以成本结构来看，2015年到2017年，其成本中最大的一块为原材料，但占比逐年降低。而人力成本占比，在逐年增加。
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2015到2017年，海底捞的员工成本为15.72亿元、20.44亿元、31.2亿元，占收入比例为27.3%、26.2%、29.3%。
注意，这个占比，相当高了。其中，总部员工804人，教练13人，店长320人，餐厅员工49162人,一般一家门店配备100-150名员工。
不过，仅仅研究给员工的金钱成本高低，未免表面了一点。人这个物种，真心不是你给钱高，就一定能做到海底捞那样的服务。
必须还得有更深层的东西：你必须得给他成就感、粘合力。这些东西属于管理的范畴，说起来其实很虚。
先来点实在的研究吧。如果你要做连锁火锅这门生意，大致分为以下几步：
1）培训员工、设计装修；
2）培训储备店长；
3）选出新店长；
4）选址开店；
5）门店装修；
6）对接供应链商；
7）销售。
接着，我们来挨个分析。
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— 03 —
海底捞最关键的两个字
裂变
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要想开店，前期准备不可或缺。我们来看海底捞的第一步——研发。
我估计你看到在这里，心里会犯嘀咕：火锅店要研发什么毛线？
答案：人员培训、菜品、店面设计。
这部分开支，在海底捞财报中，显示为其他开支中的“咨询服务费”。
海底捞向其关联公司微海咨询采购人力资源咨询服务，以及就装修项目管理服务。注意，这是笔关联交易。
2015年至2017年，海底捞的咨询服务费为2.68亿元、3.72亿元、4.45亿元。其中，咨询服务费为6309.5万元、6089万元、4783.8万元，占其他开支总额的比例分别为23.53%、16.35%、10.75%。
对比而海底捞同行火锅公司，呷哺呷哺，在它的财务数据中，并没有相关“人员培训”、“店面设计”的财务科目数据。
注意，海底捞与呷哺呷哺，都是火锅店中的代表，但其实是两家经营风格完全不同的公司，一个高端，一个低端，呷哺呷哺走的是标准化扩张，而海底捞，则有更多精巧的变化。
“标准化的服务客人挑不出毛病，但不会超出希望。”
但注意，单店的营收总有天花板，因此，餐饮企业的营收要想增长，只有连锁，开分店这一条路。
但分店，不是你想开就能开。开分店的前提是需要人，而需要人就涉及管理，管理往往要异地，那怎么办？
其实，餐厅开店和扩张的核心，就看一个人：店长。谁在店长人才管理方面做的好，谁就牛逼。反之，必死。
为啥？看完海底捞的管理细节，你就懂了。
— 04 —
人员是最大核心
如何建立牛叉的培训机制
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海底捞集团层面共有13名“教练”（感觉挺神秘的样子其实就是小区经理），其实教练约等于高管。这13名“教练”负责管理各个区域的店长，但教练主要负责考核、评估、监督。
开新店和实际管理新店的人，还是店长。
店长需要参与新餐厅开发选址、申请牌照许可证、指导装修、菜单选择、员工招聘、供应链控制……
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由于海底捞的生意重度依赖人力，并且品牌口碑重度依赖服务，于是，它采用“师徒制”，每位员工在进入海底捞时会分配一名“师傅”，师傅一般为资深员工，比如，张勇是教练杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅……
我们以一名普通海底捞员工的视角，来看海底捞如何培养出储备店长。
第一步，海底捞将餐厅员工分为初、中、高三类：
初级，包括杂工、清洁工；
中级，包括洗碗工、配菜员；
高级，包括服务员、食品安全人员；
新进员工一般从初级的杂工、清洁工做起，而海底捞的特色服务，则由高级员工提供，高级员工拥有给客户免单的权利。注意，你去吃海底捞，所遇到的一线服务人员（对，就是那些极为贴心的服务员），别以为他们是低端岗位、初级员工，其实他们都是高级员工。搞明白这一点，至关重要。
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从一名普通员工做到店长，需要经历七步，整个过程耗时约4年，如下：
第一步，师傅提名，内部培训；
第二步，考试；
第三步，担任并胜任至少十个岗位；
第四步，前往“海底捞大学”参加培训，接受总部评估，海底捞大学是一个流动的班级，一次开班约30-40个学员，主要讲制度和案例；
第五步，升为大堂经理；
第六步，店长提名大堂经理，再度接受“海底捞大学”培训，再次接受总部评估；
第七步，成为储备店长。
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截至目前，海底捞共有320名现任店长和超过200名储备店长。如果你只看财务报表，看不到这个，其实，这才是海底捞最值钱的资产。
并且，注意一个重要的制度设计——原先老店长的奖金，要根据自己店内培养出的新店长成果来计。并且，如果老店长培养的新店长，去新店任职，那么老店长还可以从新店获取部分收益分成。
这一步是为啥，值得你停下来好好想想。这只是个细节，但却浓缩着极深刻的管理哲学。
在这个制度设计下，老店长要想赚更多的收益，咋办？要不断想办法培养自己的徒弟，让他们成为新店长。对一个重度依赖人力的行业来说，这一点非常重要——培训机制。
培训机制要解决重要的问题：1、如何让老人愿意拼尽全力带新人，带了新人如何做到不抢老人的饭碗；2、如何让员工发自内心具备扩张精神（所谓狼性）。
上面这个不起眼的机制，完美解决这两个问题。
接着，我们来看，“新店长“这个重要的角色，如何管理。
— 05 —
海底捞你为啥学不会
老店长VS新店长
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海底捞开新店，主要由老店长以及储备店长提出申请，随后总部的教练会从储备店长中选举出新店长，并和这个新店的店长一起进行后续建设。
但此处需要注意另外一个细节——新店长，其实高度受他的师傅（老店长）影响，老店长师傅所在店的表现好坏，直接决定徒弟能否成为新店长。
海底捞将旗下所有火锅店分为A、B、C三个等级。
A、B、C三个等级的评定，对店长和储备店长的影响如下：
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等级的评定，每季度由第三方的“神秘人”到店考核。
2017年，海底捞就派出了1800位神秘人，其中国内1600名，国外200名。
这样的制度下，徒弟要想迈上人生巅峰，成为“新店长”，必须加油干，和师傅一起，努力提高老店业绩，争取A评级。
此处，给你一个思考题，徒弟去新店当店长后，师傅会不会“踢开”徒弟？
答案：不能。
因为，海底捞给出了两种薪酬方案供所有店长选择：
A，自己所管理餐厅利润的2.8%；
B，自己所管理餐厅利润的0.4% 徒弟管理餐厅利润的3.1% 徒孙管理餐厅利润的1.5%；
注意，这几个不起眼的数字，又是一个很厉害的制度设计。
很明显，如果我是店长，我一定选择B方案。对老店长来说，带来的收益更高，我会不断的培养新徒弟，培养的越多，徒弟到了新店表现越好，甚至徒弟还培训出了徒孙，那么，我的收益就越多。并且，越到最后，我赚钱越容易。
因此，老店长会拼尽全力帮公司培训新店长。
从管理的角度来看，这样的制度设计，解决了另一个重大问题：员工自发的扩张意愿。卧槽，不得不感慨，这个制度设计，真的是牛逼透了。
不过，分析到此处，自然而然会冒出新的问题：如果一个海底捞的老店长，带着一帮员工出走，自己开火锅店呢？这样不是更赚钱吗。
答案是：其实不会。
我们将海底捞的店长分为四类：
第一类，既会开店，又会带徒弟；
第二类，会开店，但不会带徒弟；
第三类，不会开店，但会带徒弟；
第四类，既不会开店，又不会带徒弟。
二、三、四类店长离开后自己单干，大概率会失败。
我们重点第一类店长，假设这种店长跳槽出来，自己开一家火锅店，那么，即使生意火爆，想要覆盖前期投入，至少也需要一年的时间，并且还有失败的风险。
离开平台后，整个品牌体系、员工培训体系、火锅底料供应、食材供应链都要一手抓，也能赚钱，但会很累。
要知道，海底捞的供应链由关联公司蜀海供应链负责，底料则由关联公司颐海国际提供，这两块资产，是海底捞上市主体外的资产，店长很难接触、复制、模仿。
但如果，这类店长留在海底捞，那么只要维持现状，并源源不断培养新店长，他的收入会呈指数级上升。
这，才是海底捞的店长，为什么很少有离职或者被挖走的原因。一方面因为文化，但还有更重要的制度设计。因为能留下来的，大多数都是既会开店，又会带徒弟的。他们没必要出去单干，因为不划算。
我假想自己是店长，粗略算了一下，只要我能培训出6个能当店长的徒弟，那我个人一年稳稳的收入就能有单店净利润的3.1%*6=18.6%。
如果我是店长，你让我跳槽出去自己单干开店，我真的会挺纠结的。
— 06 —
店面扩张的一大关键词
门店装修
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员工制度方面完成后。徒弟要脱离师傅，去开新店了。新店建设，首先要对店面进行装修。
装修门店的费用，在A股的财报中，会计入“长期待摊费用”中，在美股，会计入“Property, Plant and Equipment”中，在港股，会计入“物业、厂房、设备”中。
这个会计科目，能够作为我们判断餐饮企业未来成长的关键指标。想要收入增长，就必须开新店，要开新店就必须要装修。
并且，由于每家店的装修价格，又取决于装修面积，因此，相比于直接看火锅店公布的新开门店数量，这个指标，其实还更加有代表性。
2015年至2017年，海底捞的物业、厂房及设备分别为7.97亿元、9.43亿元、20.85亿元。其中租赁物业装修分别为5.44亿元、6.13亿元、12.13亿元，占物业、厂房及设备的比例分别为68.26%、65.01%、58.18%。
先看各家装修的占比情况：
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（制图：优塾投研团队）
呷哺呷哺、唐宫中国的装修比例占比很高。
再来看各家装修三年的复合增速情况，
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综合两个数据来看，广州酒家扩张较快，而呷哺呷哺扩张规模虽然很大，但增速渐渐居于饱和。
— 07 —
装修费用摊销谨慎度
也需要考量
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由于装修费用占餐饮企业资产比重很高，因此，对于装修费用的摊销，需要重点关注。
对于装修费用，企业普遍采用直线法摊销，预计残值为0，折旧年限各家不同。但对于装修费用高达数十亿的餐饮巨头来说，只要稍微改变一下摊销年限，能多出上亿利润。
2015年至2017年，海底捞的物业、厂房及设备分别为7.97亿元、9.43亿元、20.85亿元，占非流动资产的比例分别为65.17%、63.16%、91.69%。
海底捞对其物业、厂房、及设备的折旧，按其估计可使用年期内，以直线法撇销项目成本减剩余价值。其中，海底捞对租赁物业装修的折旧按20%或租期的较短者为准。2017年，海底捞的摊销额为8.38亿元。
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来看其他几家公司的情况：
呷哺呷哺：
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稻香控股：
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百盛中国：
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国际天食：
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广州酒家：
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味千中国：
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唐宫中国：
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综上来看，呷哺呷哺、唐宫中国的摊销政策较为谨慎，海底捞的谨慎度在行业内属于中等水平。
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餐饮行业
3万亿大红海，谁更值得研究
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2017年，中国餐饮市场总收入为39644亿元，从2013年至2017年，餐饮复合年增长率为10.7%。预计2022年中国餐饮市场总收入将达到62800亿元，复合增长率保持在9.6%，稳步增长。
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中国餐饮市场可分为三部分，即中式餐饮、西式餐饮及其他餐饮。中式餐饮又可分为火锅、各省地方菜系如川菜、粤菜、湘菜、本帮江浙菜、中式快餐等。其中，火锅在中国餐饮市场占据最大市场份额。2017年，火锅的市场份额为13.7%。之前我们说火锅是中国餐饮业最好的赛道，此处数字可佐证。
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在餐饮细分行业中，我们分别找来呷哺呷哺（00520.HK，单人火锅）、国际天食（03666.HK，西餐、地方菜系）、广州酒家（603043.SH，面包甜点）、唐宫中国（01181.HK，地方菜系）、味千拉面（00538.HK，小吃快餐、日式面）、稻香控股（00573.HK，地方菜系），一起来看。
1）业绩
以2017年为例，
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（制图：优塾投研团队）
业绩上来看，海底捞完胜其他几家。
2) 门店数量
来看2017年各家情况：
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（制图：优塾投研团队）
在门店数量上，前三分别是呷哺呷哺、味千、海底捞。
3）选址
餐饮店在选址时，一般都选择开在购物中心、广场、百货大厦等，人流密集、流动大。客流量很充足，不用担心无人问津。
具体门店所处位置，我们以上海为坐标，从百度热力图来看各家情况：颜色越深的地方，人流量越多。
海底捞，画风如下：
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呷哺呷哺，画风如下：
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稻香控股，画风如下：
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国际天食，画风如下：
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广州酒家，画风如下：
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味千中国，画风如下：
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唐宫中国，画风如下：
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图有点多，耐心看能看出一点小细节：海底捞、味千、国际天食选址所处大多在人流密集的商圈。而像呷哺呷哺、稻香，则不一定紧靠密集人流区。
3）翻台率
翻台率是表示餐桌重复使用率，可以反映一家餐饮店的运营效率。
翻台率 =（餐桌使用次数-总台位数）÷总台位数×100%
简单点来说，以优塾餐饮店为例，优塾有100个台面，一天来的桌数小于100桌，那么翻台率为0，如果一天来了200桌，那么翻台率为100%
几家餐饮公司中，仅呷哺呷哺和海底捞披露了翻台率。
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（制图：优塾投研团队）
两家中，海底捞的翻台率高于呷哺呷哺，且逐年上升。而呷哺呷哺的翻台率低，并且有下滑趋势。
看到这个数据，不知道你会不会觉得很怪——为什么呷哺呷哺快餐火锅居然比海底捞服务火锅的翻台率低？
要知道，呷哺呷哺是火锅中的快餐，单人用餐时间一定比海底捞短很多。这种情况下，海底捞是怎么实现比呷哺呷哺更高的翻台率的？！
仔细分析下，影响因素其实很简单：营业时间。
呷哺呷哺工作时间是10点至22点，海底捞工作时间10点到24点，0点到3点或0点到6点——你看，看样子海底捞更拼。
4）租赁装修三年复合增速
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其中，仅有呷哺呷哺、国际天食和广州酒家的增长为正增长，又以广州酒家的发展速度更为迅猛。粗略分析，要么就是近三年广州酒家积极新设门店，要么就是有其他什么需要实地调查才能确认的原因。你可以好好思考下各种可能性。
5）坪效
海底捞：年均坪效约为2.5万元/坪；
广州酒家：年均坪效约为0.97万元/坪；
呷哺呷哺：年均坪效约为2万元/坪；
味千中国：年均坪效约为0.11万元/坪；
坪效这方面，海底捞表现显然更好。
6）管理模式
海底捞采用师徒制度，通过制度设计保证能够源源不断培养店长。这样的模式下，复制速度取决于储备店长的数量，但服务质量更容易超出预期。
呷哺呷哺，采用标准化的管理，可复制性更强，但服务质量很难超出预期。从我们之前对呷哺呷哺研报发布后用户的评价也可看出，其服务较为一般。
综合上面所有信息，本篇研究报告的结论和逻辑如下：
1. 在国内餐饮行业的各大细分领域中，火锅是最好的赛道。它的市场容量大、定价权高、独特性强、保质期长、对食材生鲜程度要求低、可复制性强。
2. 火锅这门生意，核心资产就在于人，或者更细化来说：就看店长。店长的能力高低，直接决定店面的业绩。而能否建立超强的店长筛选和培训机制，是这门生意能否做大的关键。
3、你可以提供两种服务：一种是呷哺呷哺这样的标准化服务，复制更为稳健，但也很难超出预期。也可以提供海底捞这样的服务，以极致服务为特色，相当于将广告费用花在人力建设上，让服务口口相传，来代替传统广告效果。其实，归根到底的原因，在于企业对核心资产“人”的管理。
4、海底捞的管理模式，两个字：裂变，值得仔细研究、思考。其中，浓缩着师徒制的精华。徒弟要想走上人生巅峰，必须努力帮师傅干活，而师傅如果能培养徒弟成为店长，能够获得丰厚的后续收益。这样的制度设计，弄出了强力的人力培训机制，并且让整个人力体系“裂变式”自我扩张。这里虽是细节，但其实是海底捞财报里的精华，浓缩了很强大的智慧。
5、从投资的角度来看，投火锅店，主要看的就是复制扩张能力，如今港股的两家代表火锅店风格迥异，呷哺呷哺的扩张，为标准化扩张，更为稳健；海底捞的扩张，属于柔性标准化，更依赖人，但也更容易积累口碑，超出用户预期。
6、按照惯例提示一下风险：海底捞还未上市，暂无估值，以其底料公司颐海国际来看，动态PE为41倍，呷哺呷哺动态PE为30.8倍，唐宫中国动态PE13倍
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