其实我上学，不只是去学知识。还有一个重要的目的，就是和各路高人聊天。创业时间长了，我有一个强烈的感觉，每个人都困在自己的认知格局里面。但是每个人都不知道真正困住自己的是什么。更进一步地说，真正阻碍我们创新的，往往不是缺乏知识，而是太多知识。每一种知识都提供我们一种见解，但也塞给我们一个框框。有这么个故事，美国圣地亚哥有个科特大饭店，电梯不够用了。一群工程师天天想办法怎么多建一部电梯，但是室内实在是没有空间了。大伙快愁死了。这时候一个拖地板服务生忍不住插嘴说，你们为啥不把电梯建在户外呢？据说，户外电梯的构想就是这样来的。你看，要想打破困住自己的认知困局，最有效的方法就是听听其他行当里的人怎么说。
这两天，连续听到有人提到一个典故，叫“跨越卢比孔河”。卢比孔河，是古罗马时候罗马和高卢的边界。公元前49年，凯撒带领军队，来到卢比孔河的河边。按照当时罗马法律，任何指挥官都不可跨越卢比孔河进入罗马，否则就算是造反。但是凯撒心意已决，决定要渡河去攻打罗马。他知道，这一步迈出去，就再也没有回头路可走了。渡河时，他说了这样一句话：“骰子已经掷出，就这样了！”我这两天听人说这个典故，都是因为他们要离开原来的行业，进入一个全新的领域，都属于要痛下决心的阶段。过去时代，一个人可以献身一个行业一辈子。但是现在行业变化太快，越来越多的人，一生之中可能要像凯撒那样下一次决心——跨越卢比孔河。今天，每个人可能都会面临一个“跨越卢比孔河”式的机会，那就是创业——做没有人做过的事，不断地开拓自我认知和行动的新边疆。
一个新事物，真正诞生的标志是啥？是它有了自己的专有名称。在此之前，会有一个阶段，大家用一种熟悉的旧东西，来给他一个暂时的名称。比如说，无人机，这个名字就是个暂用名。因为这个逻辑很荒唐。汽车刚出现的时候是替代马车的，那难道汽车应该叫“无马车”吗？所以，无人机将来一定会有自己的专有名称，现在只是过渡阶段。美国芝加哥的帕尔默酒店是第一座安装电梯的豪华酒店。那个时候，还没有电梯这个名字，老板帕尔默说：“这是一种竖直的铁路。”哈哈。“竖直的铁路”，这个暂用名起得也真是有想象力。就像最近很多人在谈“新零售”，这也一定是一个暂用名，因为我们只能用旧名词来命名一个新事物。但是我们心里得清楚，它未来一定是一个全新的东西。面对全新的未来，我们每个人都是创业者，都要对自己拥有的资源，不断进行整合，从而创造价值。
这让我想起来，这些年关于社会图景认识的一个变化。原来，传统社会的样子看起来就是一个金字塔，上面控制下面。后来，互联网来了，我们觉得金字塔倒了，社会图景变成了流沙，不同来路的人在一起搅和，变动无常。但是后来，我们终于明白，互联网社会既不是金字塔，但也绝不是流沙，王煜全老师贡献了一个词，叫“积木”。每个人、每个组织，不是随机地组合，而是各自找到自己的特色和专长，然后迅速地聚合、创新，再聚合、再创新。这叫“积木式创新”。观察我们当前的社会，这才是一个更有解释力的概念。
一个问题：人们会把垃圾丢在地上的原因是什么？三个选项，A.人们的素质太低；B.地球的万有引力大；C.垃圾箱的魅力不够。我们的直觉是啥？B和C都太扯了。当然是A了，人们素质太低啊。但是，英国有一个组织选了C，垃圾箱的魅力不够。他们的理由很简单，如果你选A，人们的素质太低了，那解决这个问题就要改变成千上万的人，办不到嘛。如果选C，那只要改变为数不多的垃圾箱。非常容易着手去做一些具体的事啊。站在做事的人的角度，这才是正确的逻辑。你看，这个题目的三个答案，其实是三种人看待世界的角度。袖手旁观的评论家选A，一切都是别人的错；没有人文精神的人选B，一切都是客观规律；做事的人选C，他们总是能找到一个改变世界的，马上去做的起点。
共享单车的大战基本已经到了尾声了，前两家大公司，已经占了95%的市场份额。那这两家之间究竟谁能吃掉谁呢？前两天，他们的一位投资人就说，谁合并谁的问题，这对资本来说，并不重要。什么意思？这句话背后，其实蕴含了现在商业的一个很有趣的逻辑，就是市场上的第二名往往是最划算的。你想，在一个创新行业里当老二，首先，很多试错的成本不用付了，跟着老大学就可以了。老大很难真正通过竞争灭掉你。其次，老大想要把你赶出去，只能通过高价并购。所以每次有这样的并购，往往最后的局面都是，老二拿到更多的现实利益，老大拥有的，只是未来的某种可能性，然后继续向前摸索。你看，创新之难，不仅在于创新本身。当创新的老大，必然腹背受敌，这才是创新者的宿命。创新者的困境，不在于当下的处境究竟是好还是坏，而是要永远面对一个未知的未来。
当年电影刚刚诞生的时候，就是一两分钟的小短片，那时候的人虽然也觉得很新鲜。但是，怎能想到后来的电影变成了我们生活中那么重要的东西呢？所以，我们现在整天谈论什么人工智能、自动驾驶这些现象是远远不够的。它们未来的样子肯定和我们今天想的截然不同，我们现在最重要的是了解它背后的新原则和新体制。
西游记里有一个让人困惑的问题，为什么孙悟空大闹天宫的时候那么厉害，但在取经路上，每个妖怪都打不过？有一个解释是，天兵天将都是打工的，出人不出力。而妖怪都是创业的，所以很拼。最近我又看到一个说法，大闹天宫的时候，孙悟空表面上是“弱者”，但他乘人不备搞破坏，而且不计后果，所以很容易得手。而打妖怪呢，虽然孙悟空属于“强者”，但他有自己的目标，就是救师傅唐僧的命。有所求，而且有顾忌，所以孙悟空也很难成事儿。也就是说，弱者虽弱，但是把别人的事搞砸，还是很容易；强者虽强，但是把自己的事办成，也是千难万险。这下你就理解了，为什么我总是冷眼旁观那些骂骂咧咧的评论家，不管他的文章是不是好看。我也总是尊重那些创业者，不管他们最终是成是败。
创业者的思维方式跟一般人不一样。最核心的区别就是，在一般人眼里的社会缺陷，在他们眼里全是机会。举个例子，今年围绕家庭、孩子，爆发的很多恶性事件，什么保姆纵火、幼儿园欺负孩子等。有个创业者朋友就跟我说，这些事确实可恨，但也在预示着下一轮的创业机会。他说，人类发展的总趋势是社会分工，用购买产品和服务的方法来解决需求问题。但是，距离私人生活越近的需求，就越不好解决。比如孩子教育和家庭服务，涉及的因素超级复杂，超过了现在人类商业社会的能力。在这些领域爆发恶性事件，说明需求已经非常饥渴，只需要有创业者提供优质的供给，这就一定是大生意。所以他觉得，这两年一个大的创业风口，就是家庭服务和早期教育。该是攻破人类社会分工这个最后难题的时刻了。
最近我听了「得到」总编辑李翔的一场演讲。他说，未来会有一种人，叫“工作提供者”。他们是干啥的呢？就是你有一些爱好，比如说做木匠活儿。你在做木匠活儿的过程中，能体验到极好的感受。但是你做木匠活的能力，未来肯定比不上机器啊。所以，没有人花钱雇你去干啊。那怎么办？就有一种人，给你提供做木匠活儿的工具、场所、同事和销售渠道。但是请注意，不是他给你发工资，而是你给他交钱。当时演讲现场，一片不太相信的表情，觉得这是小儿科的想象。李翔就补了一句，“其实这也不是什么未来，现在的电子游戏，不就已经是这么回事了吗？”对啊，你勤奋地干自己想干的事，然后为这件工作买单，工作和收入是脱钩的。李翔又补了一句，“以为人类的生活目标，是想不干活，这是对人类的最大误解。”
遇到几个年轻的记者，他们问我，现在记者不好干啊，你原来也是干媒体的，能给我们点儿啥建议吗？我说，现在每个人都面对一个问题，就是重新定义自己的行业。就拿记者来说，最早信息很闭塞，需要传递远方的信息。这是第一代记者的角色。后来，中心化社会来临，记者更愿意去挑战那些老大哥。记者角色发生了转换。但是在互联网时代，这两个使命，自有其他人去承担了。那怎么转型呢？比如我自己就选择了一条路，就是把某个领域发生的事，转述给不是这一行的人，完成表达方式转换。在帮助人获取知识这件事上，提高效率，降低成本。其实，我不也是在做一件记者的事吗？所以，所谓的重新定义行业，就是永远要考虑两件事：第一，社会的新需求是什么？第二，我的特长可以在这个新需求里干点什么？
前两天我说，一场好的演讲，首先是找对听众。其实，做任何事情都一样，这件事是为谁做的，反过来会影响这件事的成败。郝广才老师的专栏《今天》里就讲了个故事。大家知道回转寿司吧？就是那种一盘盘寿司，在你面前转来转去，你自己动手拿，吃完按盘子算账那种餐馆。你想，这是一个多有意思的创新啊，客人吃着方便，店家也少了跑堂的服务员，降低了成本。这个创新出现之后，成功了吗？并没有。日本的第一家回转寿司店是1958年出现的，但是直到1970年，十几年，也没火。1970年，是因为大阪举办国际博览会，大量外国人涌进来，不会用日文点菜，这才有大量人流涌进回转寿司店。日本人一看外国人喜欢这个，这才接受这种创新。你看，为什么人创新，比创新本身是什么还重要。
“区块链”这个词今年特别火。最近我和金岩石老师聊天，他说，咱们先不提炒比特币这种事，就说“区块链”这个词本身，意义就很大。它不是互联网的延伸，它是对互联网很大的一次颠覆。你想，互联网让我们觉得世界是平的，每个点和每个点都可以建立连接，这是一个人人都有机会的时代。但是互联网这几十年运行下来，大家发现，不是这样的。人类并没有大同，而是重新部落化了，每个人都进入了一个小圈子，难以自拔。这个状况，其实用区块链这个词来描述，才更准确——每个人都生活在自己的区块里，被一个小环境制约，越来越难以脱离。而未来世界的价值，就在区块链的这最后一个字“链”上。谁能够打破区块、连接区块、跨界区块，提供那根“链”，谁就能创新，谁就能享受未来时代的财富红利。
话说有一家美国公司建造了一个新的公司总部。在搬进总部几个星期之后，员工开始抱怨电梯太慢了。而且抱怨的声音越来越多，公司不得不重视了，赶紧联系大楼的建筑师，问问电梯能不能提速或者是扩容。答案是可以，但是需要几个月的时间，钱也不少花，而且这几个月期间大楼还不能正常使用。最后，公司决定，不改造电梯了，而是在每层电梯的旁边都安装了一面很大的镜子，这样，大家可以用等电梯的时间来整理自己的衣着，在镜子里观察彼此。这就像我们今天在进电梯之前看广告，看着看着时间很快就过去了。果然，装了镜子，关于电梯的抱怨就没有了。你看，在观念世界里，我们太习惯把一个麻烦和一个解决方法紧紧捆绑在一起了。而在现实世界里，解决问题的方法，远远要比看上去的多得多。
最近有朋友问我，你们是怎么做创新的呢？我犹豫了半天，还是说了实话：我们不怎么做创新。做知识服务，这条跑道这么宽、这么长，闷头玩命跑都跑不过来。你想，人类那么多知识存量，每天又有那么多知识被新生产出来，精英人群的好奇心又是无限的。让知识产品更高效、更有洞察、更便于吸收，这件事我就是干到死也干不完啊，哪有功夫做创新呢？如果非要说有什么创新的话，我们就是持续关注一件事：纠偏。每干一件新的事，都反复追问自己，是不是偏离了为用户节省学习时间这个初衷？所以，创新是啥？不是干新的事。这事不用操心，人天然的冲动就是要干新的事。创新是筛选，是纠偏，是勒住胡乱奔跑的队伍，让他们回到解决那些最古老、最本质问题的跑道上来。这就是我理解的“创新”。
我们公司的正式名称其实不叫“罗辑思维”，而是叫“思维造物”。因为从创业那天开始，我们就坚信，思维世界的事，可以变成实体世界的事。举个例子，最近我看了女作家池莉的一个访谈。她当年有一部小说，叫《生活秀》，红遍全国。小说写了武汉吉庆街上的个体户女老板来双扬的故事。主人公的名字可能没几个人记得了，但是小说里写到的一种特色小吃——卤鸭脖子，你可能吃过。让我吃惊的是，池莉说，当年吉庆街上，其实根本没有谁家卖鸭脖子，这道所谓的武汉风味小吃，完全是她虚构的。后来的故事你就知道了，一种民间食品，被虚构成民俗小吃，发展出了一个休闲食品品类，甚至出现了周黑鸭这样的上市公司。你看，人的想象力可不是虚无缥缈的东西，从想象出发，是可以创造出实体世界的。
话说西方的第一所大学是意大利的博洛尼亚大学，创建于 1088年。它著名的校友包括但丁、伽利略、哥白尼，还有我们「得到」系老师卓克卓老板也是那里毕业的。既然是大学，它是谁创办的呢？答案是，并没有谁创办。刚开始的时候，就是一批想学习的年轻人集中在一起，然后请有学问的人来当教授，然后大家凑份子付学费，就这么简单。也就是说，不是先有大学再有学生组织，而是先有学生组织再有大学。你看，回看这个过程很有意思。最近我就看到一个关于企业的新定义。它说：一切企业的本质都是“代客采购”。大学是帮学生采购知识，医生是帮助病人采购药品、器械和服务，汽车厂也是帮顾客采购设计、人才和零配件。从这个角度来说，办企业也没有那么难嘛，无非是受人之托忠人之事啊。
最近我在吴伯凡老师的课程，《吴伯凡·认知方法论》里面听到一个有趣的现象。很多城市的人行道上都专门铺了一条盲道，这是方便盲人走路的。但是你想，和大街上的人流相比，盲人才有多少啊？对正常人来说，盲道是没有用的。但是最近几年，你会发现，很多年轻人，“低头族”，就是边走路边刷手机的人，他们就开始专门走盲道。只靠脚感，不用看路就能往前走。既没有阻碍，还相对安全，这多聪明。我们都知道，现代社会是一个分工型社会，不仅每一个人都有专业，每一个物品也都有专用。但是，这些专业和专用往往妨碍了我们洞察真实世界。真实世界，是没有什么专用的。低头族走盲道这个例子，其实就说明了什么是创新。创新是啥？无非就是，发现了某个原本固定用途的东西，在另一种场景下的全新用法。
最近我和人聊起来，什么才是人类历史上最伟大的发明呢？有一个有趣的回答是，轴承，对，就是机器里面那种支撑机械旋转的零件。为啥是轴承呢？你想，人类发明东西的历史，有两个主题。一个是让原来的连接更紧密，比如说文字、制度、建筑、家具。还有一种主题呢？是让你可以从原来的连接里脱开，变得更自由，比如说弓箭、汽车、飞机、互联网。但是你发现没有？轴承的特点是这两者的特性都有，既让机械里的零件彼此更好地连接，又让连接在一起的零件可以自由转动。说它是最伟大的发明，就是从这个角度说的。就像一位做游戏的创业者跟我讲的，现在的游戏都是为了让人沉迷。其实，整个行业都在等待一个时刻，我们就称之为“轴承时刻”吧：能让人在沉迷和断开之间能自如切换，那才是最好的游戏啊。
到昨天为止，得到App里王烁老师的《30天认知训练营·2019》就全部更新完毕，现在是一个完整的产品了。这30讲课程里面，我印象最深的，是关于创新的政治学。创新也有政治吗？当然有啊，只要是人类社会的事，怎么能让最多的人支持你，来实现自己的想法？这当然既是创新，也是政治。因为牵扯到人嘛。其中，王烁老师讲到一个点，就是怎么判断一个创新快成了？你想，保守阵营里的人是反对创新的。那他们最讨厌的人是谁呢？你可能会说，当然是创新者。对，不过那是创新刚开始的阶段。到了后期，保守阵营里面也开始出现分化和松动，里面有的人开始倾向于支持创新。那极端保守派，最讨厌的可就不是创新者了，而是他们阵营里的这些“叛徒”。对，一旦极端保守派开始仇视原来他们自己人的时候，一项创新就快大功告成了。
最近我看了一篇文章，说在足球运动发展的历史上，有两个重要的推动力，一个是铁路，一个是照明灯。哎，听起来有点八竿子打不着。你想啊，如果没有铁路，那任何地方，都凑不出足够的观众人数，没有足够的观众买票，那足球这个产业就发展不起来。还有照明灯，就是能晚上比赛的灯光球场。如果足球赛只能在白天搞，那就意味着上班的人不能来看比赛，或者只能是周末比赛。更重要的是，如果没有灯光球场，电视台晚间黄金时段就不能转播，那足球就不能成为大众社会的重要娱乐了，也没办法制造大规模的广告收入。你看，铁路是让空间更自由，照明灯是让时间更自由了。其实，所有新事物的出现，我们都可以追溯这两个原因。要么有了更自由的空间，要么有了更自由的时间，这样一个新事物才有了机会。
昨天晚上的知识发布会，很多朋友看了，他们都在问我，「得到」这次宣布的电子书全局搜索功能，真的很神奇，要想正经研究一下某个问题，可以把得到App当做免费的知识搜索工具来用。那问题是，为什么别人没想到，你们想到了？这还真的不是什么聪明，是因为发心不同。一般的电子书平台，都默认自己是一家书店，责任的边界在于把书卖好。而「得到」默认自己是一所学校，责任的边界就在于提供更好的知识服务。责任边界不同，看到的机会自然就不一样。知识搜索，有两个很独特的需求：第一是维度丰富，电子书天然是维度丰富的知识产品；第二是信息可靠，电子书经过出版社的质量控制，当然更可靠。所以在这个所有的产品都要变成服务的时代，顺着这个思路去想、去做、去积累，自然就能走到这条创新的河边。
最近，区块链的概念火得不得了。有一次，微信群里聊起一个朋友最近干嘛去了。有人说，创业呢吧？创啥业呢？有人说，还用问吗？这时候创业，一定跟区块链有关啊。后来一打听，还真就是。那问题来了，普遍看好的新技术一定带来新机会吗？我的理解：对人，一定是；对钱，就不一定了。这话怎么讲？所谓有机会的地方，其实不是指成功概率高，而是指成败波动大。过去20年的互联网，就是这样。这种地方，对于钱来说，不见得是好环境。因为钱进去了，很大概率会成为被割的“韭菜”。但是，大幅波动的地方，个体的人总会是受益者，要么积累财富，要么积累经验。所以说，什么是有机会的地方？某种角度说，就是那些傻乎乎的钱，会支持聪明的人白手起家的地方。
昨天我说，在机会大幅波动的地方，个体的人总会是受益者。有朋友和我私下讨论说，不一定吧？波动大的地方，个体的人运气不好的话，损失也大啊。这个问题得从两个方面看，第一，过去几百年，人类制度创新的一个总方向，就是减少个体的风险。就像创业，失败了，通常是资本的损失，而不是创业者本人陷入绝境。第二，未来的创新主要靠知识，而人是知识的载体。所以，资本有利可图的时候，总会给人很大的回报。比如这两年人工智能火，这方面人才的薪酬就涨到天上去了。而资本失败的时候，人创造的知识又不会消失。记得有一次，一个微信群里传闻，一家互联网公司要倒闭，很多人的第一反应是：好事啊，在这家公司里锻炼过的人是人才啊，赶紧去抢啊！你看，波动大的地方，人总是受益者。
最近有一部电视剧，叫《鬓边不是海棠红》，我偶尔扫了一眼，其中有一段，说有一个京剧演员，把旧剧本改了很多，然后看戏的观众不干，就闹。 站在我们今天的角度来看，这些观众不对啊，他阻碍创新，是恶势力啊。但是有句台词有意思。有一个人评论说，这是不守戏台上的规矩啊。“啥是规矩啊？服那个理儿的人多了，这就是规矩。” 这句话可能指出了很多创新者的盲区。创新者可能更在意这个创新是不是提升了品质和效率，他以为对抗的是旧事物。 其实不然。他要对抗的，其实是原来的社会共识，也就是台词里说的，是服过去那些理儿的人。所以说，所有的创新都是分成两次才成功的。 一次是把创新本身做出来。还有一次，是这个创新成为一部分人的新共识，也就是生产出了一些服这个新的理儿的人。
有一次，有家公司一批产品卖不出去，库存太大了，老板就急眼了，召集了一批广告人开会讨论咋办。大家都在想，我怎么做个广告，搞个事情，传播一下呢？结果有位广告创意的前辈在场，他沉吟半晌，说了一句话，说“咱要不降价吧”。东东枪说，当时闻听此言觉得很震撼，而且后来是越想越震撼。因为在当时的情境下，跟想个广告创意相比，降价可能是一个真正有突破性的创意。 只不过在当时的那间会议室里，大家都顺着老板的思路，很难想到降价而已。所以，创意是什么？不见得是创新。一个老办法在新的场景下如果有用，当然是创意。老药能治病，为啥非得研发新药呢？ 所以东东枪在书里就说，就像游泳，泳姿虽然很重要，但是毕竟是游泳比赛不如终点重要啊。
张潇雨老师在我们得到App的“知识城邦”里面说了一段话。他说：“理解世界的一个有效方法是，在人生的某个阶段，把任何之前视为理所当然的事情全都重新研究和思考一遍，并弄清楚它们运行的真正起源与机理。“那在这个过程中，自问的问题越基础、越显得不需要去质疑，你的收获往往就会越多。 “比如：人为什么要每天吃三顿饭？买东西为什么要花钱？书籍和文章为什么会存在？真理通常就藏在这些大多数人想都不会去想的事情里面。” 哎，这段话的背后其实是一种世界观。把自己看到的人间一切，都看成是某个古老问题的解决方案。 那当然，在过去的基础上，这个解决方案也许是对的，但是条件现在变了呀，解决方案就有可能需要新的了呀。所以，我做事，我创新的空间那就出现了。所以你看，创新呀，其实不是去做什么新的事，创新是为古老问题提供新方案。
昨天我们说到，我们要经常把那些看起来理所当然的事情，重新思考一遍，才能发现创新的机会。 那问题是怎么才能做到呢？这就要启动一个思维方式了，叫“打补丁思维”。也就是说，我们把看到的一切，都不看成是天然存在，而是要看成，为了解决某一个问题而打的补丁。问题本身很古老，通常不消失，但是补丁可以与时俱进呐。举个例子，人类怎么才能把自己的各种想法和对话记录下来呢？这是一个古老的问题吧，这个问题永远不会消失的。 从用手指在沙子上画个图，到在绳子上打个结，到用刀在竹简上、乌龟壳上写个字，再到后来用笔、用纸、用键盘，这都是那个古老问题的补丁，是填上那个难题的洞。但是，如果技术条件变了呢？你看，人家乔布斯不就想了吗？为什么还要用键盘，在触摸屏上用手指就行了啊。 你看，新方案解决老问题，这就是创新啊。
皮克斯是全球最优秀的动画制作公司之一，很多我们耳熟能详的动画电影，比如《玩具总动员》《飞屋环游记》等，都出自皮克斯之手。可以说，人们早就把皮克斯和创造力划上了等号。在“极客公园创新大会”上，皮克斯动画联合创始人、总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）分享了怎样让组织有更多的创造力。
首先，卡特穆尔谈了他对创造力的理解。他认为，很多人对创造力的定义都太窄了，比如，只是把艺术、产品设计和科学当成跟创造力有关的事情。卡特穆尔表示，创意其实是我们解决问题的过程，“可能是讲一个故事，也可能是商业模式，或者是与家庭、合作伙伴、客户、对手之间的关系”。
很多人都会问“怎样才能变得有创意”，但他认为这个问题是错的，真正该问的问题是，在管理中，究竟是什么阻碍了创造力。卡特穆尔说，自己在卢卡斯影业工作的时候，硅谷有很多成功的公司，这些公司有创意、资金、良好的执行能力、以及巨大的影响力，而且它们也接触了客户，了解客户的需求，但对于很多公司来说，有时候还是会做出令人难以置信的愚蠢决定。“很明显，这些非常成功的团队出现一些问题，某种力量让他们偏离了原来的轨道，这些真的很聪明的人们，错失了一些对他们的生存至关重要的东西”。
那怎么面对并且解决那些我们意识不到的问题呢？卡特穆尔介绍了皮克斯的经验，具体来说，就是皮克斯的“智囊团”。它并不是一个团体，而是皮克斯的开会方式，总共有四条原则。
第一个原则是，同事和同事平等对话。卡特穆尔说，电影人之间的沟通是完全平等的，而不是老板和下属之间的关系。
第二个原则是，消除会议室里的权力架构，确保公平的对话。皮克斯也希望公司中有权力的人，不会成为讨论的发起者，他们可以提出一个主题，然后不参与具体的讨论过程，等讨论结束之后再让他们进来听结论。“我们不允许组里任何人凌驾于导演之上，而且他们（管理者）可能会强制他人接受自己的观点，即使这个观点既不科学也不正确。”这个原则可以让领导人更好地倾听，而不是以维护自己的防守姿态参与讨论。
第三个原则是，所有人都畅所欲言，真诚地给出自己的建议，以及聆听他人的建议。
第四个原则是，认真仔细地观察每个人的表现，观察其他人是否对讨论有贡献，以及是否真的在互相帮助。
此外，重新思考失败和错误，对于组织实现创造力同样重要。卡特穆尔说，失败的积极含义是，你在生活中尝试了某种经验，但并不奏效，这是一种很有效的学习工具，有关这一点，你可以想想自己过去犯过的错误是怎样帮自己成长的。而在对待错误时，人们都想尽量避免犯错，这很正常，但在某些情况下，由于人们不想犯错，他们会开始察言观色、不去折腾。但皮克斯希望营造的一种环境是，在这里你可以犯错，可以说一些错误的观点，公司会以此来了解员工的担忧、焦虑究竟是什么。
卡特穆尔说，他在制作动画电影时发现，很多动画电影最初的想法都不太好，比如，《飞屋环游记》的第一个版本当中，皮克斯的团队设计了一个在天上飞的城堡，城堡里有一个国王和两个王子，两个王子之间彼此看不顺眼。然后意外发生了，两个王子从天上掉到了敌国的地盘，在逃亡的时候遇到了一只神奇的大鸟。这个故事原型在后来的电影里完全不见了，只保留了那只大鸟，还有“up”这个词，也就是《飞屋环游记》的英文名。此后，《飞屋环游记》又迭代了三个版本，在第四个版本中才确定了最终的故事线。皮克斯在这个过程中要做的就是，当员工提出天马行空、甚至完全不靠谱的想法时，让员工安心，让他们不害怕提出看上去很愚蠢的想法。卡特穆尔表示，想要拥有创造力，“不害怕犯错”是一个非常重要的意识。
皮克斯是全球最优秀的动画制作公司之一，他们的作品曾经获得过28次奥斯卡、8次金球奖和11次格莱美奖。皮克斯总裁吉姆·莫里斯（Jim Morris）接受了《财经天下》周刊的采访，分享了皮克斯的动画理念。
首先，皮克斯会把艺术摆在商业的前面。比如，当年皮克斯的动画片《海底总动员》全球票房突破9亿美元，并斩获皮克斯史上第一座“奥斯卡最佳动画长片”奖杯，但是并没有马上制作续集。直到《海底总动员》的导演突然觉得还有关键人物的故事没有讲的时候，才在时隔13年后推出了《海底总动员2》。吉姆·莫里斯说：“我们制作每一个系列都是因为导演或创意总监的热情，所以我们不知道某个系列会不会终结，通常其实也不知道会不会有下一部，这些问题在我们开始制作系列时是没有答案的。如果没有新的故事要讲，即使这个系列很成功、很受欢迎，也不会有续集制作。”
皮克斯的另一个理念，是对“合家欢式”的电影的执着，皮克斯几乎成了“充满哲理的好故事”以及“大人和孩子都喜欢的电影”的代名词。吉姆·莫里斯表示，从传统意义上来说，动画似乎是以儿童家庭为观众主体，但皮克斯在设计电影的时候，不针对任何一个群体，而希望我们的动画观众是一半一半。”他认为以自己的经验来看，越是努力设计目标受众，就越容易失败，“毕竟到底适合不适合也是由观众来决定的”。
此外，在选人方面，皮克斯也是从故事出发。皮克斯选择的人才“通常做过故事画师，叙事相关的技巧已经非常娴熟。当然也有动画师、剪辑师后来变成导演的特殊案例”。吉姆·莫里斯说：“皮克斯跟其他工作室不同的地方在于，每个人每天都会来到公司上班，而大多数工作室是根据手头的项目雇佣员工。我们把一群艺术家聚到一起，他们合作了一部又一部电影，我们利用这些经验挖掘那些出类拔萃的人才，看谁最擅长讲故事，谁有天生的领导力。因为导演这份工作不好干，你要指挥250个人告诉他们该做什么。”
美国的皮克斯是一家非常成功的电脑动画制作公司，一手开创了动画电影的3D时代。它制作的作品，比如《玩具总动员》，《汽车总动员》，《头脑特工队》，每一部都是颠覆传统，锐意求新。那么皮克斯成功的秘诀是什么呢？公司老总给出的答案是，故事，故事，故事，重要的事儿说三遍。怎么能构思出一个好故事呢？最近皮克斯公司的著名编剧勒沃夫，就总结了几个点，对所有文化产业的内容生产者来说，都十分有启发借鉴意义。那就让我们来看一看。
第一点：先有剧情还是角色，这一点并不重要。勒沃夫就说了，自己就喜欢从里往外写，只要有了一个好的故事理念或者内核，编剧团队就能在创作中，顺理成章地构思出好的故事情节。比如《机器人瓦力》，故事的内核一开始就确定，爱与孤独。那么其他故事情节和设定，比如荒废了的地球，女机器人爱娃，还有长期生活在太空站里的人类，都是编剧在头脑风暴里，根据这个主题，延展创造出来的。
第二点：给每一个角色设置一个脆弱点。大家知道，脆弱点，是人性重要的构成部分。一个英雄主角，有了脆弱点，才能拉近和观众的距离，产生共鸣，比如这个《头脑特工队》的主人公莱利，就是一个11岁，特别敏感，却生活遭遇变故的小姑娘；《美食总动员》的主角雷米，是一只有美食梦，但始终被人类厌恶，同类不理解的老鼠。勒沃夫说了，你只有理解了角色的情感，它的故事才会跌宕起伏，更有丰富的层次感。
第三点：大反派就是主角自己，或者内心的黑暗面。普通影视作品里，主人公那种升级打怪最后战胜大魔王的套路，皮克斯觉得已经太陈旧老套了。所以在自己出品的动画里，主角最终的战斗，是要面对自己，最终让自己实现了某种升华和净化。比如《怪物大学》里，没有一个真正的反派，大眼仔瓦卓斯基和大毛怪苏利文，最终战胜了自己的平庸，怯懦和自高自大，进入了怪物电力公司。这样的情节，在观众的日常生活中几乎天天发生，所以更容易让观众产生移情。
第四：要找到合适的结尾，通常需要对前面的剧情灵活处理。勒沃夫说，皮克斯故事流程的制作并不是一成不变地按照时间线逻辑制作，有时候会故意把已经写好的故事，拆成几个片段，有意打乱他们之间的顺序，看看随意的搭配会产生怎样的化学反应。
最后一点，不要怕孩子理解不了你的故事。勒沃夫说，皮克斯的动画片都有一个特征，从不站在家长那种居高临下的角度讲故事；也不要完全追求那种全知全能，无所不包的叙述方式；严格控制回忆性的场景，也不追求过多的旁白。勒沃夫说，孩子对复杂情感和叙事的理解力，其实超出了成人的想象，《头脑特工队》播出后，许多自闭症儿童都给皮克斯来信，说它的叙述完美地表达了自己的内心装填和感受。
总之，按照皮克斯的原则，一个真正优秀，能够打动人的故事，是会让观众不由自主地进行情景代入。勒沃夫说，最好的故事，必须要让编写者认为，自己不是在给别人服务，而是故事本身迫切需要通过编剧的手，把自己展示给世界。
很多人经常会去关注一些商业新闻，想了解CEO们又说了什么，优秀的公司都有什么样的经验。但是人们在看待商业案例的时候，往往容易陷入一些思维误区。得到订阅专栏“张潇雨·商业经典案例课”的主理人张潇雨在专栏里，分享了自己研究商业案例的一些原则和方法。
张潇雨认为，要想提高商业洞察，首先要摒弃一定要找出确定因素、固定规律、期待可重复实现的想法，也就是不要把商业研究当成经典物理学研究。经典物理学研究遵循的是一个“观察世界、提出假设、得出结论”的过程，通过严密的数学推导、规律总结、实验验证，最终得出大家都承认的定律。这个过程之所以成立，是因为两个基础，严格的因果定律，以及定律的可重复性。比如，你在地球上把一个苹果往天上扔，它一定会掉下来，无论谁扔、在哪里扔，结果都不会变，并且能无限重复。但是这样严格因果关系和可重复性在商业世界并不成立。影响商业的因素难以穷尽，有时即使条件完全一样，结果也不一定能复制。
可是很多人在看待商业案例的时候，会因为太想得到原因，导致盲目归因。张潇雨认为，一定要避免这种归因谬误。他举了著名动画公司皮克斯的例子。皮克斯有一个叫做“智囊团”的机制，这是由皮克斯核心员工组成的委员会。每当一部作品进行到一定阶段，他们就会聚在一起，看样片，提意见。最开始智囊团是由皮克斯早期的五个元老组成的，后来不同的工作人员相继加入，避免了高管的一言堂，保证大家都能发表意见。有人就把皮克斯的成功和源源不断的创意，简单地归因为他们设立了这个智囊团。
其实除了智囊团，皮克斯还有一个保证创意的方法。在介绍这个创意方法之前，我们先来了解一下动画片的两种生产方式。第一种是传统动画厂商的办法，找团队写好剧本，画好分镜头，再分工生产，和一般电影没有太大区别。第二种就是皮克斯的办法，把核心角色套进一个经典的故事框架，同时又在框架之外的场景、构思、细节上下功夫。具体是怎么做的呢？就是一群人，一个镜头一个镜头想出来的，每个细节都要完美，一边想一边画出来贴在墙上，最终成为一部作品。这两种方法的区别在于，皮克斯的方法会比传统的流水线作品有更多的亮点和高潮，同时又有天才的构思和智囊团的把关，自然比其他动画电影好看多了。
因此，如果没有这种生产方式，光靠智囊团也做不出优秀的动画。如果我们简单地把皮克斯源源不断的创意归功为智囊团，就犯了简单归因的错误。
那皮克斯这么厉害的生产方式，到底是如何运作起来的呢？是不是招聘员工是特别挑剔？或者有什么特殊的培训机制？如果你这么想，还是犯了归因错误，也就是你进行了过度解读。其实，这种方法根本不是皮克斯的专利，而是迪士尼的创始人沃尔特·迪士尼发明的老办法，他从1940年代就开始用“构建整个动画世界”的理念去做动画了，但碍于当时的技术限制，这种方式费时费力，因此逐步被淘汰。所以，皮克斯并没有开创什么新的模式，他们只是捡起了传统。
张潇雨认为， 你要重视“归纳”的过程，而不是结果。因为任何商业理论都不是一成不变的。随着市场的变化，也许某一天还会被证明是错的。但是归纳的过程能让你保持清醒与思考，并更接近真相。
此外，你要用“动态视角”去观察商业，不要站在原地。从时间的维度来说，你要还原到当时的历史情境中去，而不是用现在的眼光去判断历史。这需要你拥有包容和不同维度的思考方式。从空间的维度来说，你要尽可能走进公司内部和企业家内心，去感受他们当时的决定，而不是停留在外部的揣测。这需要你掌握尽可能多的资料。把这两者结合，你才能还原商业本身，而不仅仅是得出一些简单的结论。
张潇雨认为， 研究商业是一个“自我观照”的过程。商业史之所以常看常新，是因为人性总是贯穿始终，每个人都能从中有所感悟。你要在研究商业的过程中学会研究生活本身，比如，如何与人沟通、如何进行关键时刻的决策、如何激发创意，这些都能从研究公司和商业中看到。
了解了上面这些原则，再加上在观察学习中保持开放的视野和清醒的思考，相信你能够逐渐看到商业的本质。
乔布斯说过，要“Think Different”。这句话还做过苹果的口号，翻译成中文是“不同凡想”。“想”是思想的“想”，意思是苹果不墨守成规，与众不同。苹果手机大获成功之后，很多人觉得，成功就是要与众不同。
但沃顿商学院教授乔纳-伯杰说，这种观点有问题。他最近出了本新书，还没翻译成中文，英文名的意思大概是《看不见的影响力：塑造行为的隐形力量》。他在书里说，有时候过于与众不同，反而不容易让人接受。因为如果一个创新和过去差距太大，人们由于习惯了过去的形式，很难接受新东西的，弄不好还会排斥。所以那些很激进的创新，最好用旧瓶装新酒的方式，这样大家反而可以慢慢接受。
举个例子，汽车刚发明的时候，推广遇到了很大的困难。因为人们习惯了骑马、坐马车，对没有马拉的汽车感觉很不适应。不光是人，连那些拉车的马，在路上遇到汽车的时候，也会受到惊吓。当时有个发明家认为，大家不接受汽车，不是因为汽车功能不行，不好开，而是因为心理上转变不过来。于是他想了个听起来很搞笑的办法，在汽车前面安了一个像马头一样的东西。由于这辆车的样子和马车差不多，不管是人，还是马，再见到这个车的时候都没那么抵触了。而且这个假的马头里面还能装汽油，当油箱用。所以，这个发明家的做法，不是强调汽车有多么创新，有多么不一样，而是反其道而行之。把这种新颖的创新做成大家熟悉的样子，让汽车尽量和过去的马车相似，而不是看起来完全不同。
书里还说了一个酸奶的例子，美国有个著名希腊酸奶品牌，叫Chobani。这家公司刚开始做希腊酸奶的时候，美国市场已经有个公司做了十年了，但一直没火起来。因为在希腊，酸奶都是那种家庭装的大包装，而且口味都是天然的。但美国人一般喜欢买小包装的，里面加了水果的酸奶。于是这个公司就把希腊酸奶做成小包装，然后加入很多水果，希腊酸奶的市场一下子就打开了。这个公司能成功，也不是因为与众不同，而是因为它的口味跟大众的品味类似。
所以推动成功的不是与众不同，而是优化区别。那些成功的创新和想法，不会和之前的一模一样，但也不会完全不一样。你要做的是，把旧东西和新创意混合到一起。
引入新想法的时候也一样，你的创意越是和原来不一样，你越要让人有亲切的感觉。比如，我们在电脑上删文件的时候，回收站的图标是一个垃圾箱。手机或者Kindle上的那些电子书，页面看起来和实体书一样。数码相机的设计，和过去的胶片相机一样，爱迪生最开始设计电灯泡的时候，也和过去的煤油灯一样。这一切都为了让人们对创新有一种熟悉的感觉。
当然，书里也说了，并不是说与众不同总是不好的。如果你的创新不是一个全新的东西，而是一个渐进性的想法或者创意，这时候你强调不同是有好处的。比如，苹果当年做了一批彩色的电脑，虽然说技术上只有很少的改进，但从视觉上来说，和之前完全不一样。过去的电脑外壳不是黑的就是灰的，这回苹果电脑的外壳都是橘色、草莓色、葡萄色这样很鲜艳的颜色。这种与众不同的设计最终让苹果电脑更成功。
所以，作者说，对只有适度改进的东西来说，你就要强调不同，告诉用户你创造了一个新颖性的需求，鼓励用户去改变。但对于变化特别显著的东西来说，你就要把它们放到到现有的做法当中，而不是鹤立鸡群，这样人们才更愿意接受。
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