自组织团队

我们在复杂适应系统(CAS)和敏捷团队中已经提到了自组织团队，这是从一个进化的视角和复杂系统理论的角度来讨论。
人类系统本身就是一个复杂系统。本身是不可预测的，也很难从外部控制，但它们始终表现出灵活性、自主性和鲁棒性的特质。这些系统会自发地组织起来，以便更好地应对各种内部和外部的扰动和冲突。这使得它们能够进化和适应不断变化的环境。

维基百科对自组织的定义是：

"在一个系统中出现一种结构或模式的过程，而没有一个中央权威或外部元素通过规划将其强加于人。这种全局一致的模式是从构成系统的各要素的局部互动中出现的，因此，组织是以平行（所有要素同时行动）和分布（没有一个要素是中央协调者）的方式实现的"。

在犹他州雪鸟举行的 "敏捷十年 "会议上出现的未来十年的主题之一是 "在整个流程中创造最大价值(Maximize Value Creation across the Entire Process)"。正如Jeff Sutherland在接受采访时所说：

"仅仅在个人或团队层面推动敏捷是不够的。敏捷领导者需要在整个组织中引领敏捷"。

自组织是组织级别敏捷性的基本要素

我们需要自组织团队是为了提高组织的敏捷性（Agility）。

敏捷性- "敏捷性是以高效&有效的方式改变方向的能力，要实现这一点，你需要平衡、速度、力量和协调的结合。"

自组织团队的益处

• 快速的行动和决定
• 提升个人和团队的发展
• 领导者和团队之间的重新分工
• 充分发挥人的潜力

自组织遇到的挑战

适应敏捷团队或敏捷性的过程中，会遇到如下挑战：

• 惰性-- 喜欢待在舒适区，抗拒尝试新的工作方式。
• 自我-- 认为自己比其他初级或经验较少的成员更优越。
• 缺乏自信 -- 缺乏自信导致犹豫不决，不愿与人分享。
• 个人功劳 --当团队成员为成功寻求个人功劳时，它打破了信息的自由共享和局部互动。

团队的组织方式导致一些挑战：

• 距离 -- 当一个团队由身处不同地点的人组成时。
• 时间 -- 当团队成员来自不同的时区，有时是在地球的另一边。

这些都增加了 "视而不见，心不在焉 "的风险，严重阻碍了沟通和团队的凝聚力。

敏捷转型当中的挑战：

• 习惯--工作和生活中的习惯会形成一种系统时钟，并且非常难以抵御。
• 假设 -- 例如，关于因果关系或什么对我们有效，什么对我们无效。这些假设是最容易改变的，因为不涉及到情绪。
• 信念 -- 我们在情感上依附于我们的信念，它们会影响我们的决定和行动。
• 价值观 --代表着我们所认同的东西，我们认为的对或错，是最难改变的。

无论我们观察到什么或经历到什么，在它到达我们面前都会被过滤掉。

其它挑战

• 组织结构层级
• 流程化
• 文化

应对挑战的一些想法和建议

在传统组织架构中包含了很多的流程和规则，有些影响了团队行动和决策；团队需要一些自由度，学会怎样平衡业务技术等，做出最佳的决策。

守-破-离

当人们试图理解和掌握一种新的工作方式时，在这种情况下，自我组织，日本的 "Shu，Ha，Ri "概念可能相当有用。简单来说，它考虑了这个过程的三个阶段。Shu，Ha，Ri，大致翻译为 "首先学习，然后脱离，最后超越"。

守（Shu）：

在开始阶段，学生认真地遵循一位敏捷教练的教导。他专注于如何做任务，而不需要担心太多的基本理论。

团队领导要起带头作用，将一些实践和活动作为必修课，让团队成员适应自组织，而不用担心理论。团队只是学到一种做事方法，当经常练习后，就会成为一种习惯。一旦团队成员亲身体验到了好处，他们自然而然的去遵循这种好的方法。

破（Ha）：

这时，学生开始自己开展工作。随着基本实践工作，他现在开始学习技术背后的基本原则和理论。他也开始向其他教练学习，并将这种学习融入到他的实践中。

当成员过了这个阶段，他不仅准备好理解“如何”，还准备好理解“为什么”这部分。他开始与团队内外的其他人分享什么对他有效，什么对他无效。他阅读以及讨论不同的技术或策略，并开始在实践中吸收学习。

离（Ri）

现在这个学生不是向别人学习，而是从自己的实践中学习。他创造了自己的方法，并根据自己的特殊情况调整他所学的东西。

当团队中的大多数人都达到这个阶段时，就不再需要依赖外界的帮助了。成员们根据自己的情况，提出自己的策略来处理自己的具体情况。这就形成了一种自愿活动。随着越来越多的团队以这种方式被改造，整个组织也会被改造。简而言之，整个价值链都会发生转变。