技术人要不要做管理呢？

技术人要不要做管理呢？

在做了几年技术之后，大部分技术人会把“做管理”作为一个重要选项来考虑，甚至在很多时候，你的上级会推着你带团队。你是否正处在这样一个阶段？是否犹豫过要不要做管理呢？

常常有工程师这样询问：“我适不适合做管理呢？你对我有什么建议吗？”每当此时，其实你应该想的是：“做管理对你来说意味着什么呢？你觉得它能给你带来什么？”

不是在质疑他，只是想让他去反思自己“做管理”的初衷。因为大部分新经理，即使都已经踏上了管理之路，却并没有认真审视过自己的初衷。而这个问题是非常重要的，因为它不仅决定了你能在这条路上走多久，还决定了你能走多远、走多好，甚至走得是否开心。所以，我会第一时间提出这个问题来。

以下四类说法是最为常见的：

第一类：不得已的选择。典型说法有：

• “我对技术没有热情，也没有技术特长，所以只能做管理。”
• “做技术又不能做一辈子，很多前辈都转管理了，我也要转。”
• “没有办法，公司发展太快了，老板要求我带团队。”

第二类：别人眼里的成功。典型说法有：

• “如果能做到公司高管，别人都会认为我是一个优秀和成功的人。”
• “能够做管理带团队，这样在家人眼中会很风光。”

第三类：不辜负组织的期待。典型说法有：

• “上级说我适合做管理，我不能辜负他对我的期望。”
• “公司需要我带团队，这是公司对我的信任，我一定得做好。”

第四类：对做管理的主观遐想。典型说法有：

• “不用凡事亲力亲为，安排下级去做就好了，应该会轻松些。”
• “做管理越晋升越轻松，你看高管都不坐班。”

那你对于这个问题的回答，会对应上面四类中的哪一类呢？

无论是上述四类中的哪一类，都很难让你在管理之路上走很远。因为上面的四类说法都属于“外驱力”范畴。如果你因为这样的“外驱力”而选择了管理，时间一长你就会觉得管理工作越来越烦人，而且并不如自己所期待的那样风光，甚至会怀疑自己当初是否选错了路。

其实，你并不见得是选错了路，只不过之前的选择都是基于外部的推力和诱惑所进行的决策，而外力很多时候并不是你能掌控的。

事到如今，是该考虑你自己的内在动力和真正诉求的时候了。

你可能会说：“我一直都清楚自己的诉求啊，哪个发展得好、回报丰厚，我就选哪个。这还有什么好探讨的吗？”事实上，每条职业道路上都有非常出色的榜样，关键是你能否在你选择的道路上也那么优秀呢？这个问题的答案，恰恰就建立于你内心的渴望和意愿上。况且，意愿也是公司考察管理候选人是否适合做管理的重要因素，所以这个问题不可回避。

你可能会追问：“我都还没有做过管理，或者我只是刚开始做管理，我怎么判断这是否是我的真爱呢？”

下面，通过以下三个重要问题，来帮你做个判断。

第一个重要问题是关于“管理的价值观”的，即你是否认同管理的价值呢？你可能会疑惑，这会成为一个问题吗？我很肯定地告诉你，会。很多新经理的上级会跟我诉苦，说他们的新经理不认同管理的价值，常常会跟他们抱怨，主要表现是：

• 认为招聘面试、辅导员工、向上汇报、开会沟通、流程梳理、资源协调、进度推动、绩效评估等大部分管理工作，都是琐碎的“杂事”，很难从这些工作中获得价值感和成就感，甚至还对于这些工作挤占了写代码的时间而不满。
• 认为经理是给高工和架构师打下手的，职责就是支持好架构师的工作，所以比较郁闷。
• 认为管理的工作不如技术工作有价值，通过技术手段来解决问题才是最酷的事情。

你是否也会这么认为呢？

即使有很多人都认为你适合做管理，而如果你自己不认为管理是有价值的，你是不会开心地长久做下去的。

第二个重要的问题是，你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？你可能会问：“我还没有做过经理啊，怎么知道有没有热情呢？”而事实上，做很多管理工作并不需要经理的头衔，下面的这些问题供你参考：

• 你是否主动地向自己的上级了解过团队的工作目标呢？
• 你是否主动关心过新同事该怎么培养，以及如何更好地帮助他们成长呢？
• 你是否享受去负责一个大项目的协调和推进？它的成功发布是否会给你带来强烈的成就感呢？
• 你是否思考过什么样的流程和机制可以应对团队工作中的那些疏漏呢？

如果你的答案都是“否”，也没有关系，重要的是，你看到这些问题，是饶有兴趣，还是非常抵触呢？如果还是“否”，那你可能此时还不适合做管理。

第三个重要问题是，你是否看重在管理方面的成长呢？每位管理者，都是从技术骨干或业务骨干开始起步的，在此之前并没有太多管理方面的学习和积累，这意味着你有很好的管理可塑性，同时也意味着你有太多的东西需要学习和训练。

做管理要扩充的认知和能力很多

1. 更大的责任。很多人会把晋升到管理职位，理解成更大的权力和更高的地位，认为经理对于员工是处于掌控和支配地位的。也许过去在某些领域的管理者的确如此，但在互联网公司里的管理者，这样的管理哲学会遇到很多困境。在互联网领域，管理者带一个团队，更多是意味着要承担更大的期待和责任。即便有时看上去有一定权力，但归根结底，还是为了更好地实现团队目标，基本体会不到行使权力的快感。这是不是如你所期待呢？

2. 更立体的视角。在做工程师的时候，只要做好上级交代的任务就好了。而一旦做管理，为了带好整个团队，就需要考虑上级、下级、平级的期待和诉求，而且不能只是关心“眼前”，还得关心“从前”和“以后”，提升看待问题的系统性。这是你喜欢的能力吗？

3. 更灵活的思维方式。多年的技术工作训练，你一定有很强的确定性的思维方式，讲究界限清晰、对错分明、言出必行、不出差错，往往靠谱就是你的代名词；而很多管理工作却是充满着不确定性的，有些工作的执行边界也是模糊的，甚至是非对错都很难界定清楚。在各种不确定因素中，却要去追求一个明确的目标，这对于很多新的技术管理者来说，思维方式会受到很大冲击。你想扩展你的思维方式吗？

读到这里，你也许会问：“看上去都是挑战和要求，那我能得到什么呢？”

事物都是具有两面性的，上述的挑战和要求也会给你带来成长与收获。接下来，就和你说说能收获什么。

首先，你到了一个更大的平台上，你的能力和视野将得到大幅度提升。这会给你带来明显的成长感。

其次，你不但能力变强了，你还有团队了，你能搞定更大、更复杂的事情，做出更大的成绩。这会带给你更强的成就感。

再次，你可以带着团队做出越来越多的成就，你的团队也越来越优秀，团队成员都得到了成长，你甚至还会影响到合作团队。你的影响力 显著提升了。

最后，你的能力、成绩、影响力全面提升，你得到了更多的精神和物质的回报。你所有的付出、成长和积累，都将或早或晚地换回等值的回馈。你的获得感也将得到满足。

所以，关于你的初衷、你的投入、你的成长以及你的回报之间的逻辑，你是否看清楚了呢？

如果说你前面问我“适不适合”，主要是指“你是否可以很好地胜任”，以及“能否拿到自己想要的回报”。那么，此时你就知道要回答好这两个问题，是需要首先回答另外两问题的，即：这个选择是否更符合“你的初衷”，以及是否更能激发“你投入的意愿”。因为，这两个问题里蕴含着你的价值观、你的核心诉求，以及你的擅长和热爱，这些底层的动力，正是你面对挑战、走向卓越所需要的最重要的东西。

正因如此，丹尼尔·平克在《驱动力 3.0》一书中有说：“服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。”这告诉了我们一个很简单的事实：外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。

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