一个完整的自然年过去了，然而绩效并没有拿到理想的A，一心一意想方设法为组织做贡献，却到头来发现自己像个无头苍蝇，所做的一切，没有get到领导的G点，没搞清考核的一些“潜规则”。
自我评价，工作能力和付出，在这个考核小团队里，我坚信自己做到了最好。只可惜，自己的意识欠缺了不少。
1、认清自己的工作职责。华为是矩阵式管理方式，我们往往同时处在部门和项目中。我们首先得弄清楚其最终评价来源于何方。像我们这种一直呆在项目组的人员，理所当然，考核全权由项目组负责。自己的绩效来源，也理应由相应的工作成果来支撑。然而自己之前为了工作上的亮点，频频自告奋勇承接部门内的小工具开发。年末时，更是临时代表部门奔赴一线支撑IT系统开发了一个多月。我以为项目组只是负责给出绩效建议，最后还是拿到部门打考评，我以为这些都可以作为亮点。然而，这对与项目组而言，不起任何作用，甚至，反作用。
2、在考核领导层的价值呈现。
a.之前代表部门出差一线时，正好是项目组领导易任后业务需求最旺盛的时候。没能参与到现任领导最关心的业务方案中去。
b.此外，我们的这个考核小团队主要是做业务方案也需求分析的（BA)；而我们整个子产品内，除了业务线，还有IT线，但他们是另一个考核小团队（SE）。身处一个子产品，个人是很有意愿走全栈发展路线的。即不单单做业务方案，还直接输出IT方案，乃至辅助外包开发联调debug。需求少时直接和SE分担存IT侧的优化需求或代码开发。因此，自己的定位，一半BA，一半SE了。至于这些输出，考核子团队的直接领导也许能有所了解，但在整个项目组拉通考核时，SE性质的工作，得不到价值呈现。
c.在需求落地的整个过程中，BA的工作其实主要是拉通对齐、会议邮件。然而，到了需求落地的阶段，基本没领导任何事了。有啥问题自己基本都可以蒙头解决。邮件撕逼是极为浪费时间的行为。很多时候，自己比配合方更了解他们的构架实现，双方撕逼时，自己直接接入定位终结撕逼。因此，在复杂方案的落地时，启下做得很好，承上做得很少。领导层面少有感知。
3、组织绩效优先。在华为，先有团队成功，后有个人成功。去年因为直接领导易任，子产品的发展并不顺畅，很多路标节点并没有达成，也因此，A的名额只有一个。
4、个人性格/领导关系。个人而言，其实不太擅长和领导相处。偶有项目组聚餐，也多是吃饭应和。日常进餐聊天，也不习惯凑在领导边上。没有能让领导们关注的人格魅力吧。
（注，以上权威方并没有给出直接解释，多为个人分析，绩效沟通时的信息是残缺而不明朗的）
现在一个很尴尬的处境。小小团队内的角色分化已经出现，领导心腹已经产生。想来上半年再怎么折腾也是难以拿到A吧。
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