前几天开周会的时候，一名同事讲述了一个有趣的事情：
A部门是一个软件产品研发及交付部门，近期出现了一个情况：测试、实施团队觉得软件研发费团队交付结果的质量一般，产品存在缺陷，给产品的测试、实施交付等带来了较大工作负担，而产品研发部门却觉得自己的工作没有任何问题，测试及实施交付团队负责人向部门的HRBP抱怨了这种情况，希望能得到解决。
案例很简单，但信息量却很大，各位读者，你能看出哪些信息？不妨先不要往下看，先想一想。
以下是我觉得非常有趣的地方：
1. 一般情况部门的团队负责人能跟你分享信息和想法，这代表什么？代表业务部门的人能把你当作值得倾诉的伙伴，说明关系建立的不错，对吧？
但这里有一点很重要：就是辨识信息的真实性，并不是说怀疑跟您抱怨的人说话的真实性，而是我们要处理事情，就必须还原事情的真相，才能准确定位问题。至少这种反馈有几种可能：
（1）事情确实是如此；
（2）他们不好直接跟部门负责人反馈，只是想借我们的口传达；
（3）或者说他们说的并非事实。
2. 团队负责人并没有直接跟部门负责人反馈，说明什么？有几种可能：
（1）他们并不相信部门负责人，包括不相信他能很好处理这件事或者是平衡他们团队之间的关系；
（2）他们可能觉得反馈了也没用。
（3）他们欠缺向上权力能力，对上级心怀恐惧；
（4）部门的管理文化让他们有所顾虑。无论是那种情况，没有直接向部门负责人反馈，也就是没有向上级需求支持解决，这是一个很危险的管理信号，应加以关注。
3. 这个问题要处理，必须要识别一点：到底是工作交付标准问题，还是团队协作问题。
假设研发团队交付结果的标准达到了部门的要求，却达不到客户的要求，那么就是部门的研发标准定低了；
假设研发团队交付结果的标准很高，只是再工作协作的时候存在信息传达、培训、支持不到为这种情况，那么就是团队协作问题。这是处理这个案例至关重要的一点。
4. 那么解决措施如何？
（1）要处理部门内部的团队问题，必须取得部门负责人的支持，再没有取得部门负责人同意的情况下插手部门的团队问题，这是HR工作的大忌，会让彼此建立起来的信任化作飞灰。而且最了解团队的人一定是部门负责人，他能提供不错的建议，因此第一步是和部门负责人做一次深入交流。
（2）再找问题提出方，切实了解问题所在，再和部门负责人商议解决方案，这类事情不宜操之过急，宜步步为营，稳为主。
曾经有人建议直接采用访谈、团队建设、鱼缸交流等模式，这些都是方法，在定方法之前，必须把策略和基调定好，才能很好解决团队冲突问题。
HR达叔写于2019年5月26日22点50分。
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