目标

不断运用简单的逻辑思考，寻找组织中行为与结果之间的因果关系。

机器人真的提高了你们的生产力吗？”

“机器人如果真的让公司提高了收益，你们每天有多生产或卖出去一个产品吗？机器人如果降低了人力成本，你们有因为机器人而裁员吗？机器人如果让库存减少了，你们有多运一些产品出去吗？

如果你与世界上其他人一样，毫不犹豫地接受了你认为理所应当的事情，那就说明，你没有进行真正的思考。

生产力是把一个公司带向目标的行动

工厂的目标是什么呢？

目标只有一个

要点：

不断运用简单的逻辑思考，寻找组织中行为与结果之间的因果关系。

如果你与世界上其他人一样，毫不犹豫地接受了你认为理所应当的事情，那就说明，你没有进行真正的思考。

生产力是把一个公司带向目标的行动。使公司接近目标的行动就是有生产力的行动，不能让公司接近目标的行动则没有生产力。

无论是什么类型的公司，目标只有一个。

购买原料

雇佣员工是工厂的目标吗

罗哥又想到了产品质量

成本 效率 技术 销售

赚钱

利润、投资回报率和现金流这三个指标。

可不可以牺牲两个指标而使剩下的那个指标得利，进而达到赚钱的目的呢

找到生产线的价值观与总公司的价值观之间的逻辑关系

有效产出（Throughput）、库存（Inventory）和营运费用（Operating Expense）

有效产出：整个系统通过销售而获得金钱的速度。

库存：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是打算卖出去的东西。

营运费用：系统为了把库存转化为有效产出而花的钱。”

产品附加值（包括工资等

“最好不要把附加值放在库存中

目标，有效产出，库存，营运费用

要点：

制造业的目标是赚钱。

成本效益、雇佣人才、效率、质量、技术、销售、市场占有率，以及其他的项目，比如沟通和客户满意度等，都是达到目标的根本要素。

找到生产线的价值观与总公司的价值观之间的逻辑关系。

有效产出：整个系统通过销售而获得金钱的速度。

库存：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是打算卖出去的东西。

营运费用：系统为了把库存转化为有效产出而花的钱。

收益对应有效产出（是否增加），人力成本对应营运费用（是否下降），而库存则对应钟纳的库存（是否下降）。综上所述，钟纳的目标表达式是：增加有效产出，同时降低营运成本和库存

工厂的库存确实上升了

营运费用必然增加了

为了给机器人更多的事情做，工厂发放了更多的物料，结果库存增加，仓库的营运成本也增加了。

销售也没有增加

结论是，整个工厂完全没有根据目标来进行管理

有效产出、库存和营运费用这三个衡量标准都包含了‘金钱’两个字。有效产出是工厂收进来的钱，库存是目前积压在系统中的资金，营运费用是为了提高有效产出，而必须花出去的钱。”

投资和花费

每时每刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。

产能（Capacity）的方式

每一个资源都和市场需求达到完全的均衡。

如果一个工厂越接近平衡的目标，那么工厂就越接近破产的边缘。

当工厂在竭力地根据市场需求来调节产能时，有效产出就会下降，而库存会急剧上升，营运费用也会随之上升

‘依存关系’（Dependent Events），二是‘统计波动’（Statistical Fluctuations）。前者是指，在工厂的运作中，一个工序或一串工序必须完成后，另一个工序才能开始，即后面的工序依赖前一个工序。

而经营一个工厂，大部分的关键要素都是无法预估的，这就是统计波动。

好吧，但是一个工人每天都做同一件工作，经过一段时间后，统计上的波动就会抵消。老实说，我不懂这两个现象和其他事情有什么关系

依存关系与统计波动相结合带来的效应。

目标：增加有效产出，同时降低营运成本和库存。

有效产出是工厂收进来的钱，库存是目前积压在系统中的资金，营运费用是为了提高有效产出，必须花出去的钱。

有效产出、库存和营运费用这三个衡量指标都包含了“金钱”两个字。

每时每刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。

如果一个工厂越接近平衡的目标，那么工厂就越接近破产的边缘。当工厂在竭力地根据市场需求来调节产能时，有效产出就会下降，而库存会急剧上升，运营费用也会随之上升。

依存关系：在工厂的运作中，一个工序或一串工序必须完成后，另一个工序才能开始，即后面的工序依赖前一个工序。

经营一个工厂，大部分的关键要素都是无法预估的，这就是统计波动。

任何流程中，都存在依存关系

罗哥最快的速度是前面的男孩的速度

这一次的远足也是一系列依存关系和统计波动的结合

实际情况不是速度的相互抵消，而是“慢”的累积

“如果把这套理解放到生产系统中呢？”罗哥想，“整个队伍生产的是‘走过的路’，没有走过的路就是‘原料’，因此，朗尼‘消费’的是前面还没有走过的路。队伍中的每一个人都是生产流程中的一道工序，谁先谁后没有关系，但每个人都是依存关系中的一部分。而整个流程只有当走在最后的我走过小径之后，产品才算‘销售’出去。朗尼一直在消耗原材料，在我走完这段路前，库存应该是朗尼和我之间的距离，如果朗尼和我的距离不断加大，就说明库存在不断增多。营运费用应该是把库存转化成有效产出的一切花费，也就是每个人消耗的体力。有效产出是整个系统通过销售而获得金钱的速度，也就是我走路的速度。当队伍前面累积了比平均速度慢的波动后，就会影响我的速度，我会变慢，队伍拉长了，库存增加了，整个系统的有效产出下降了。这时，营运费用也可能增加

因为每当工厂的库存上升时，仓库的开支就会上升。拿远足来说，每次我们加快速度想追上去的时候，就会消耗更多的精力。好了，整个系统就是这样。

在有两个以上变量的线性依存关系中，变量的波动会随着前一个变量的最大偏差值而波动

关键词：

依存关系，统计波动，平衡的工厂，有效产出，库存，营运费用

要点：

在任何流程中，都存在依存关系。

远足也是一系列依存关系和统计波动的结合。

实际情况不是速度的相互抵消，而是“慢”的累积。

当队伍前面累积了比平均速度慢的波动后，队伍的最后一个人的速度也会变慢，队伍拉长了，库存增加了，整个系统的有效产出下降了。这时，营运费用也可能增加。

在一个系统中，最慢的工序决定着有效产出的多寡。

在工厂里不能单独考虑每个部门，试着发挥它们最大的效率，而应该让生产线后段的产能高于开头的产能，这样才能让整个系统发挥最大的作用。

产能等于或少于市场需求的资源就是瓶颈资源，大于需求的资源则为非瓶颈资源。

平衡流量，而不是产能。

工厂必须利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。

每一次瓶颈完成一个零件，就意味着完成了一件产品。

工厂的产能等于瓶颈的产能。

瓶颈的成本应该是整个生产系统的总营运费除以瓶颈的生产时数（瓶颈成本=总营运成本／瓶颈生产时数）。

绝对不要浪费瓶颈的时间

需要考虑营运成本中有多少是通过机器人NCX-10的

我们应该暂时抛开成见，先想清楚我们到底想要什么，然后朝着这个方向努力。

非瓶颈处理的批量减半

第一部分是转换的时间，也就是资源（机器设备）在为处理零件做准备的时间，这个时候零件在等待。

第二部分是处理的时间，这段时间零件在被处理，变成了更有价值的东西。

第三部分是排队的时间，也就是机器在处理其他零件时，零件排队的时间。

第四部分是等候的时间，这段时间不是为了等机器，而是为了等其他零件集齐，然后进行装配的时间。

在非瓶颈设备下省下的时间都是虚幻的。

弄清楚有效的管理技巧有哪些

‘常识其实一点都不平常

有效产出最重要，然后就是库存，因为库存会直接影响有效产出，最后才是营运费用。我们已经从‘成本世界’跨入了‘有效产出世界’

步骤一：找出系统瓶颈

（NCX-10和热处理部门）

步骤二：挖尽瓶颈的潜能

（如，机器不应该在工人午餐时停止运转）

步骤三：其他的一切迁就上述决定

（如红色和绿色标签）

步骤四：给瓶颈松绑

（找回旧机器分担瓶颈负担等）

步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到第一步。

常识其实一点都不平常。

有效产出最重要，然后就是库存，因为库存会直接影响有效产出，最后才是营运费用。

步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到第一步，千万不要让惰性引发系统的制约因素。

“凡是源自成本会计的，都是不对的

有时候非瓶颈资源的产能要高于瓶颈资源

先找到基本原则——一个能让人毫不犹疑接受的道理。

任何一个人对组织的贡献，都要参照其他人的表现来定。”罗哥继续顺着说。

而且环链的强度应该是由最弱的一环决定的，那么要改善组织，就要从最弱的一环或几环开始。

找到所有问题的根源

真正的制约不是机器，而是政策！

要点：

有时候非瓶颈资源的产能要高于瓶颈资源。

先找到基本原则——一个能让人毫不犹疑接受的道理。

找到所有问题的根源。