有研究表明，七成以上的战略失败不是因为规划不对，而是因为执行不到位。所以，公司更多的时候需要的不是完美的设计，而是有力的执行。
执行的三大流程
第一个是人才选育流程。
人才选育的第一步是构建领导梯队。两个工具：一个是领导力地图，一个是个人提升卡。
领导力地图通过业绩和行为来对团队成员进行评估，然后根据每个人的表现，区别对待。
个人提升卡类似为员工建立一份人才档案。
人才选育的第二步是人才流动。
在处理表现不佳的人员时，最好的办法就是将他调换到适合的岗位上，而不是开掉。
人才选育的第三步是人力资源部门的角色转换。
人力资源部门不仅仅是做常规的人事管理，而是要将人才选用跟企业的战略和运营深度结合。
第二个流程是战略制定流程。
制定战略需要回答五个问题：
第一，机会在哪里？领导者必须洞察外部环境的变化。
第二：企业现有市场的需求发生了什么变化？你需要到客户那里，去了解客户是谁，他们如何做决策，为什么购买，最看重什么。
第三：竞争对手是谁？他们的产品、技术和实力怎么样，对手有可能采取什么行动，我们跟他们的区别在哪里？
第四个：我的能力如何？要仔细考虑自己的硬实力和软实力。
第五：能否持续？战略的本义是追求长期、持续的发展，而不是昙花一现的增长。
对这五个问题有了答案，才完成了一半。从执行的角度，还需要战略评估。
战略评估有三个关键点：
** 第一，业务逻辑清晰吗？**业务逻辑是指从目标到行动再到成果的因果关系，需要得到充分的论证。
第二个，行动方案足够聚焦吗？如果能够用一个行动解决问题，就不要同时采取三个行动。好的行动方案应该聚焦核心目标和关键因素。
第三，团队胜任吗？团队是确保有效性的关键，有没有胜任的人才，有多少这样的人才，如何快速输送更多的人才，都决定着战略行动的可行性和持续性。
第三个流程是运营实施流程。
运营实施与四个要素相关：
第一个是目标。从公司的角度看，现金流、收入、利润、生产力水平和投资回报率，这几个目标是最重要的。
第二个要素是行动。行动的最大障碍来自于协作。原因是，运营计划被层层分解到部门甚至个人，部门利益、权力和沟通总是阻碍着计划的落地。
第三个要素是预算。很多企业在做预算时都会犯一个严重的错误：先有预算方案，再做运营计划。正确的思路是：根据运营计划制定预算方案。
第四个要素是成果。运营计划要转化为成果，取决于及时跟进和调整。其中跟进的关键是追踪指标差距和行为差距。指标差距显示了目标完成的进度，行为差距反映了有哪些地方可以改善。
执行的两大基石
第一个是称职的领导者。
领导者最重要的素质，是具有“情感强度”，简单来说，就是不依赖个人情感来做决策和判断。培养情感强度有四种方式，缺一不可，分别是：保持真诚，保持谦虚，自我觉察，自我控制。领导者的关键任务是用人。做到知人善任，不仅需要领导者投入巨大的热情和精力，而且需要有科学的方法。
第二个基石是文化变革。
拉姆•查兰说：只有当你的目标是完成任务的时候，文化变革才有可能实现。为了达到这一点，你所要做的就是改变能影响企业效益的员工行为。首先告诉员工，公司的目标是什么，接着一起讨论实现这些目标需要的条件并且培训他们。过一段时间之后，奖励有贡献的人；对于没有达成目标的人，就分别对待：或者给于更多的辅导，或者换岗，甚至让他走人。
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