评《零售的哲学》

前言

我一向以谨慎的态度来选择商业有关的书籍，因为多数都很忽悠人，要不吹某种商业战略很牛B，可以把业绩提升(MBA很流行这一套)，而不仔细研究其中的局限条件，要不擦老板鞋，好像老板会开挂上位，细节描述不够充份，忽悠读者，让读者以为只要按书的方法来干就成功。

什么才是好的商业类书籍?我会看是不是企业老总写或口述，通常这类书干货比较多，另一点看里面细节是否充份，生意的成败是由细节决定，不谈细节，只谈成功是忽悠，如果在此基础还有抽象分析是加分，不过分析到位的书不多。

我简单看了一下《零售的哲学》的介绍和序就知道是好书。第一，是7&I (7-eleven) 前CEO铃木敏文写，老总写的通常干货多;第二，分享经验和自己的思路，就是好上加好。

科学分析

整本书中，铃本敏文一直强调他的思考方法:假设-执行-验证。他的思维方式特别侧重于两点，第一以客户需求为基础作出商业决策，而不是单纯吸引眼球或跟随潮流，所以所有的7-eleven不断收集客户的数据(主要以Pos系统为主)，观察客户的需求。是的，就是今天企业(尤其是互联网企业)不断强调的数据运营，大数据分析，不过如果只是这种技巧，7-eleven就不会是7-eleven，只是普通的便利店。我觉得铃木敏文早知道单是收集数据，不足以观察客户的需求，所以还借助两周一次与店长召开的会议和区顾问的实地访问，收集更多事实，以作出正确的商业决策。

第二，不要先入为主，要以证伪的态度观察世事。他在书里举了一个例子，我很喜欢。

又比如在某次区域顾问会议上，我说起了当天早报上，一则题为“餐饮连锁店业绩萧条”的报道。报道中写道：“餐饮业被便利店抢走了客源。”而在那时，我们恰巧取得了创业以来的历史最高收益，外界便联系这一情况言之凿凿地宣称“便利店才是最大赢家”，并把餐饮业在上一年度业绩大幅下滑的原因归结于“是被便利店抢走了顾客”。 我之所以提到这一报道，意在唤起员工们的问题意识，让他们思考是否可以把“顾客的减少”随意归咎于其他原因。难道餐饮店所失去的顾客全都去便利店购物了么——与其作出没有任何依据的主观臆测，倒不如思考为何消费者会减少外出就餐的次数，尝试在时代的变化中挖掘更深层次的原因。
（我直接引用原文）

如果先入为主，很容易认为餐厅的营业额与便利店有直接关系，实质不过是事实解释事实的把戏，什么都没有解释，最常见的是电台的股市评论，为什么今天银行股升?因为美国加息，莫名其妙建立了加息与银行股价的因果关系，如果某一天其中一只银行股跌价，就说这银行有什么问题。。。咩都你讲晒。另一种常见的先入为主是价值观的先入为主，比如最常见的女权主义，为什么女权受到压迫?因为有男权打压。这种思维慢慢导致人的思想僵化，不能客观分析世事，使人变成井底之蛙。关于第二点，铃木敏文举了一个比较常见的例子，每当宏观经济下行时，不少商家会抱怨经济不行，被动接受生意下滑的事实，不会仔细分析具体原因，以作出应对的商业决策，最后肯定被市场淘汰。

因此，关键点在于从变化预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机。---鈴木敏文

在书中，以这思维为基础的管理模式称为单品管理。通过观察过去的销售状况，预测未来的变化，根据该预测作出商业行为，然后观察结果，以作修正。

密集布局为基础的供应链

7-Eleven早期的便利店主要开在人流旺的地区，而且分店分布比较密集，原因有三点。第一，节省广告宣传费，这比较好理解；第二，方便实施 “小额配送”，因为7-Eleven是采用加盟店形式，店主都是小商家，小额配送可以解决因配送所带来的库存问题。“小额配送”指的是供应量较少的配送，因为便利店聚集在一处，几家便利店的小额配送等于一家超级市场的大额配送，便利店越多，小额配送的成本越低，这也是为什么供货商愿意给7-Eleven小额配送，要是单一个小商家，供货商才不愿意。铃木敏文在书中提到初期供货商都不愿意实施小额配送，经过他不断说服，商家才愿意，好像主要原因是因为他的努力说服。我的看法是因为商家看到7-Eleven不断扩张 (创业第二年已经超过100家)。从而形成良好预期，所以才愿意实施小额配送。

因此基础上，建立了NDF，形成了7-Eleven独有的核心竞争力。什么是NDF?简单来说，就是一个由多个食品供货商所组成的联盟，特点是专门为7-Eleven提供食品，7-Eleven不会对它们作出任何投资，只是提供了销售渠道和指导意见，供货商的收入则应用件工制，卖得越多，赚得越多。通过该分工，可以发挥双方的优势，供货商只需专注生产，而7-Eleven负责销售渠道和根据客户的需求作出指导。当然，是有前提条件，是要销售量大，是因为量大才出现如此的分工。要不然供货商才不会加盟专门帮7-Eleven生产。中国内地的7-eleven就做不到这样，最多只是加工其他食品供货商的食物，不能形成自己独有的供应链。

零售的极限

上述只是对书中的内容分析，如果问我对7-Eleven有什么印象，我只觉得它是一家24小时经营的便利店，还有卖的东西比较贵。是的，日本的7-Eleven与中国的差异实在太大，所以我自己怀疑中国的到底是不是真正7-Eleven(可能是山寨^_)。中国的情况是这样的，台湾和中国的是日本7-Eleven总部管理的，而港澳的则是香港牛奶公司管理，但是尽管如此，台湾和中国的差异还是很大，很多台湾有的服务，中国是没有的，比如台湾的有提供洗衣和复印服务等，但中国是没有的。

为什么会如此?这是我在阅读过程中一直思考的问题。我的答案是因为零售业的性质导致。零售业的利润(租值)主要来自于解决交易问题，比如地点方便，节省了顾客交易成本，或针对店附近客户需求，提供相应商品，或比较特别一点，因国家政策所致带来的利润，港澳因免税政策带旺了零售业。这导致零售业的利润是地区性，不像技术产业，利润来自解决技术问题，所以全球都通用，比如i-phone。如果直接把7-Eleven的经营模式引入中国，肯定是不行，中国的7-Eleven肯定不能做出NDP这种联盟，因为它进入中国市场不是很久，没有强大的经济实力。要造出保证食品质量的供应链实在不是易事，这也是为什么中国的全家便利店(Family-Mart)不会遍布全国，只是集中在大城市(倒是中国的Family-Mart比较像日本的7-Eleven，中国的7-Eleven比较像美国的)，而且在日本推出的贴心服务在中国也很难推行出去，比如ATM，在店里直接交水电费，日本是没问题，在中国有阿里等强大的竞争对手，肯定斗不过的。

零售业要国际化，要面对最大的难题是“接地气”。其实，7-Eleven在中国的市场算是混得不错，因为中国和日本的消费模式比较相似，美国的零售企业到了中国就真的是“四不像”，像珠海的山姆商店(沃尔玛旗下的百货公司)，在我看来简直是奇葩，非要做会员才能买它的商品，除了卖进口商品，实在没有什么吸引力，这也反映出美国与中国的消费模式是非常不同。

铃木敏文早观察我提到的问题，希望日本以外的7-Eleven可以接地气，我认为应该很难做到，有两个原因。第一，他已经辞职了，要找到像他这么牛的CEO，可能性比较低；第二，大企业通常做决策比较慢，这是大企业的常见毛病，在零售业就是一个死穴，因为零售业面对的变化变得快。

结语

读完《零售的哲学》后，佩服铃木敏文，他的经济分析和执行力非常强。今天看他的单品管理，完全不觉得老套，反而觉得现在吹到飞天的大数据经营像是苏联的计算器社会主义再现。读他对小型商店衰落和保龄球馆流行的分析，就明白什么是经济分析，什么是投资之道。 “踩过界”经营金融业务所解决的困难突显他强大的执行力。唯一让我不满是他的心理学分析，我认为完全无法验证，例如日本提高消费税率，他的应对策略是以退消费税名义作商品促销，结果是销售额大幅提高，我觉得很奇怪，其他商家给更多优惠，销售额没有什么提升，7-Eleven就提升，仅仅因为他会捕捉消费者心理!?我觉得他应该没有说谎，只是肯定不是因为心理因素所致。当然，与书中的精彩内容相比，这不过是些小瑕疵。