一
职场中我发现了很多有意思的现象，管理者在管理团队时，因不同的人物性格造成整体团队的风格迥异。有的团队是激进的，有的团队是保守稳健的，有的团队怨声载道……
身为团队的领头羊，他的个人价值观就决定了整个团队的行事风格，尤其是从零开始一步步培养的。职场中一定存在各种各样的问题，不可能按照既定的轨迹那么顺利地走下去。
有的时候是面对KPI不达标，有时候是团队内个人因素，还有其他各种情况发生。
尤其是在销售团队中，当整体数据都不好的情况下，身为管理者是非常头疼的，这个时候他会怎么做呢？经过我的观察，大部分管理者会更加严格地去要求组员，他们笃信“严格就是大爱”。
严格确实具备一定的正面效应，但是世界上不存在一个方法就能解决所有问题的。一定程度内的严格能更好地激励团队成员，因为有些人必须通过上级的逼迫才会真正有效地达到目标，然而这个程度怎么把握？
超出限度的严格会适得其反，就像压死骆驼的的最后一根稻草，弦崩太紧是会断的，人也是这样，严格要求必然带来巨大的压力，能激发潜能，但不能做到打不到的预期，这时候失望沮丧等负面情绪会摧毁一个人的自信心。
更可怕的是，有些管理者看到这样的后果，竟然天真的认为是自己还不够严格，于是恶性循环。组员会怪罪领导不近人情，管理者会认为组员能力不足抗压力不够，双方都没有真正的去思考过原因在哪。
二
首先，作为团队的老大，出现这样的问题，大部分责任是管理者身上的。因为你的价值观塑造了团队的整体风格，组员很大程度上是在模仿你，没有带领好团队便是失职。
身为团队的一份子，若是没有达成制定的目标，除了领导的失职，也有个人的因素。
其实这个事是双方的，在一个共同目标下并没有明确战略，以及对自己没有清晰的定位和认知。
在职场中，员工从新加入到真正能独当一面是要经历四个阶段的，但大多数人倒在了第二个阶段。
三
肯布兰查德把“不同情境，不同管理”的方法论，叫做“情境管理”。同一个员工面对同一项任务，因为意愿和能力的高低，就有四种情境：
D1，热心的生手。刚接手一项新任务的员工，通常意愿高，雄心壮志的，非常自信，但是这时候他的能力比较弱。
D2，憧憬幻灭的学习者。经过了一段时间的了解和适应，员工的能力有所提升，但是会出现很多问题，消磨了积极性，感到沮丧，这时候他的意愿降低，能力一般般。
D3，能干谨慎的执行者。员工继续进步，工作能力稳步提升，自信稍微增加，能基本完成本职工作，处于中层，有可能出现既放松又紧张的状态，对未来发展道路不清晰，这时候他的意愿一般，能力中等。
D4，独立自主的完成者。员工能游刃有余地完成工作，更多的是做决策，这时候他的意愿强，能力也强。
Ken说，员工的情境，通常是从D1到D4不断发展的。情境管理，就是第一，识别员工所处的情境，第二，运用这个情境的管理方法。
然而在大部分的情况下，员工不知道自己的定位，管理者也不懂根据阶段的不同进行管理。
70%以上的领导者都只会用一种的管理方法，用过三种管理方法的人数不足1%。管理的过程中，总想用一种方法来解决所有问题，比如刚刚提到的“严格就是大爱”，药尚且没有包治百病的一种药，一种管理就能打天下的方法怎么可能存在呢？
对员工来说，第一个阶段很容易度过，因为只要有冲劲，学习到一些知识是自然而然的事，问题在于，如果没有得到良好的指导，那么工作中碰到的问题经常无法解决，冲劲和积极性会很快消磨光，因此变得沮丧没有自信。如果这时候管理者还套用“严格就是大爱”的方法，只会让员工承受巨大的压力，进入做不好——压力大——更做不好的恶性循环。大多数人是在这个阶段倒下的，要么离开，要么挺下去，鲜有人能一路坚持到能独当一面的阶段，而管理者若是不能自省，依然会觉得自己做的没错，错全在员工，是员工的能力不行，积极性不高。
我所在的保险行业是淘汰率特别高的领域，初期光是开口谈保险就已经很困难了，就算度过第一个阶段，也会因为销售过程中所碰的壁丧失信心。大多数保险人是在3到9个月离开的，这个时期刚好度过第一个阶段，进入了能力一般般，没什么意愿的阶段。
四
那么“情境管理”该怎么运用呢？
对于D1，热心的生手，应该用指令。管理者应该肯定员工的热情，但他们对于自身的职责并不清楚，因此要尽量给出明确的目标和做好工作的标准，说明工作范围、权限和责任，让他明白，这时候都是听我的，你照做就好。千瓦不可让他在能力不成熟的时候就随意自主安排。
对于D2，憧憬幻灭的学习者，应该做他的教练。管理者这时候要经常关注员工的状态，允许犯错，进步表扬，失败一起分析原因，鼓励他多思考，多去提出方案，并根据现阶段遇到的问题帮助他一步步解决。也就是要给予信心，引导他自主解决问题，但在大方向上由管理者决定。
对于D3，能干谨慎的执行者，应该是支持。到了这一步员工已经具备很强的能力了，管理者不能摆太大的架子，尽量成为他的朋友，帮助他建立更多的自信心，认可其高超能力，和员工一起讨论问题，并训练他做最终决定，对结果负责，一句话：我们讨论，你决定。
对于D4，独立自主的完成者，应该是授权。这几乎是员工能达到的顶点了，比如CEO的位置，他这时候能力和意愿都不是问题，出现的问题大多是管理者自己的失落。那么管理者应该懂得给员工自主权、信赖、和由衷的感谢，他已经可以自己决定自己负责了，充分授权会最大化发挥它的作用。
由此可见，职场中不仅要求员工对自己的定位有清晰的认识，还对管理者因材施教的能力有要求，为公司创造价值是双方的事情，不是单独某一方的责任。
作为个人，要清楚的知道自己处于哪一个阶段，并建立自我管理的正确价值观；作为管理者，要把员工对号入座，用最适合的方式去管理。
“是金子总会发光”并不一定正确，也不是“有才定会出头”，幼苗茁壮成长都需要经历这样播种、除草、施肥和培育的阶段，自然规律尚如此，我们也应该遵循这样的规律，避免揠苗助长式的断层式管理。
“看情况”和“因材施教”是对自己和对员工，以及对公司最大的负责。
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