“我们这个行业对新人并不太友好”，很多伙伴老总在谈到新人培养的时候的，即使没有说出口，心里也会这样想，这里的新人分为两种，新的管理软件事业开拓者，还有新的行业从业者。一周前我想到这个题目的时候是很有勇气去写的，经过几天的心理沉淀（沉淀：水流、风等流体在流速减慢时,所挟带的沙石、泥土等沉淀堆积起来），又觉的在谈一个驾驭不了的系统问题。
销售人员（几乎所有行业）在新人期的损耗是非常大的，这种经历反复循环的过程，对员工与老板都是一样的煎熬，很多伙伴公司找不到良性的突破口，多年之后团队依然不能成建制发展。如果我们把”打造销售团队” 这个课题去做一下粗略分解，可以有以下一些思考的问题：
1、团队结构在合理盈利预期下的配置 2、盈利预期与现实发生偏差后怎么调整团队结构？3、怎么设计团队结构避免大的人事风险。4、关键战略期的伙伴，怎么调整领导班子。5、已经面临人员困境后，可以选择的应对方法。
聚焦一下新人“留人”的问题：新的销售人员，目前的情况都是开始从销售“通”的产品来的，这并非是定律，只是伙伴经营规律决定的，通产品的销售可以解决初级伙伴公司两大问题，现金流和老客户积累。而销售人员是不是必须从销售通过渡到销售U8+产品？从个人销售经验的积累、产品学习的角度并没有必然的逻辑。管理软件产品，尤其是U8+以上的项目销售从挖掘商机到产出有一定的周期性，属于效能型的业务。但没有理由认为我们这个行业比起其他“项目”型的销售更复杂与坚深。
通常的新人学习与培训过程。在伙伴公司中，有两种做法：一种是在高品质的课程学习下，新人经过一个较系统的培训、考核、模拟的过程，这种过程可以在一周到三个月期间不等，另一种做法，在接近零培训的基础上。直接将新人投入到实际业务中去。第二种作法在目前的伙伴的中比较流行。老板们有一个来自于实践的经验“新的销售一般得毁掉三、五个商机后，才能基本学会做销售，新的实施基本毁掉三个项目后，才学会怎么做实施“。那是不是第一种方式更好呢，大概十五年前，即使初期的通的伙伴，都会使用第一种方式去培养新人，从那时坚持到现在，依然在这个行业中的从业者当下基本成为行业资源调配者和红利享受人群。
时代发生了变化，IT从业者尤其是ERP领域失去了”IT精英”的光环，从个人发展前景、薪酬待遇等方面，管理软件公司在招人方面不会显得特别有优势，愿意踏入ERP领域的新人明显减少了，新人的减少对伙伴公司造成的影响有几方面：因为缺少新鲜血液的补充，用第一种方式下批量迭代过滤出在先天素质、能力匹配、俱佳的员工开始不太可行，每个通过面试的员工都会显得很可贵，主动迭代变为了自然迭代后，能力尚佳，忠诚度最优的员工才会浮现出来。
通过第一种方法培训出来的人，平均五个月后，一个批次流失80%，两三个批次下来，老板会觉成本过高，中层干部会觉的精力投入过大，然后取消这种常规的做法。两年之后，第一个批次的20%继续流失，三年之后第一个批次剩下的人，不到3%。老板们合计了三年内，三个批次的人员成本与产出，计算结果是可能是让人悲观，可是大家目前的做法类似于”把人招进来吧，让他们自生自灭“
一个人选择了一家公司做销售，对这份职业环境正面与负面有了些体会，然后决定离开一家公司，这里面有很多人性的因素，留人这件事，管理者有可作为部分与无能为力部分都是存在的，老板们可以想到答案：迭代必须进行，否则五年后那带来50%以上产出的3%的人走后，剩下的人怎么生存？ 你做这门生意的初衷是什么？预期是什么？
对于留人，哪些是有可为的呢？很遗憾，这是个方法论，也受制于管理者性格，这里仅仅提出几点观察性的建议，第一，新人参与一定程度的业务实践中，比如商机搜寻，便于新人自己判断职业的匹配性，干部对新人以实践复盘的方式代替培训。第二、一定强度的新人自学内容，密集考核 ；第三、前期自学与实践中学习为主，将系统培训课程方式放在试用期过后；第四、对新人讲清楚，他在三个月、一年，两年内的可期望预期，不要画饼，告诉新人，他走的是一条什么样的路，可预期的上、下值、平均值。第四、创造给中层干部在实践中提升、摸索管理水平的机会。灌输“管理会产生价值”的理念，已经有成熟培养新人方法，要督促中层干部坚决、坚持执行。拿多少钱，办多少事儿没什么不对，既然是中层干部，应该有自己衡量收益与评估风险的能力。说直接点，中层需要自己把事做好，也要让别人把事儿做好。第五、老板对新人的成长规律要注意总结，日常行为不要管的太严，新人以新人的业绩结果来衡量，好的老板是挑将不挑兵的。第六、珍惜老兵（政策倾斜），老兵也许在管理能力上不能发展为领导班底，但是能生存下来，可以给新兵起到很强的示范作用。成为团队稳定力量。
管理者常常有两种思维，第一种，从宏观目标倒推，定额目标分解到商机、产品、团队、个人。这些决定需要配比的资源、能力。这种倒推前面段是定量的，后面资源配比的部分是定性的，第二种，自己的目标，自己的目标常常是顺推的，从自身可控资源来判断，本年度的销售目标任务是什么，销售目标任务再顺推到其他管理目标。第二种推导的方式，有很强的主观的因素，老板们常常根据经营中瓶颈、资源困境、自己的状态、市场的因素来做约束性的减法。这两种思考的方法都有存在实现理由，该怎么定目标（该怎么去思考）不是本文主题。
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