作者
斯坦利·麦克里斯特尔
美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模行动的组织。
应对不确定性
一、案例
伊拉克战争中，美军很快击败了萨达姆的军队，优势明显。但是，面对后来的恐怖分子，美军的优势被瓦解了。
美军击败萨达姆的军队，是因为他们都是现代体系下的战争机器，而美军装备更为精良，自然可以获胜。恐怖分子则完全不同，他们没有严密的组织、纲领和行动模式，往往神出鬼没，让人难以招架。
这种不确定性带来的挑战，使得指挥官不得不反思他们的系统。
二、剖析：团队和组织关系
美军有严密的层级组织，有指挥官、有执行人员、有后勤补给，行动时层层协调、层层传令，行动后再总结反思，做出进一步决策。
恐怖分子的组织松散、精练，没有严密的架构和纲领，保持高度的灵活性。他们甚至不需要指挥官，三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击，让人措手不及。
我们的企业、组织，甚至社区和社会，都接近于美军的组织模式，面临着“恐怖分子”式的新型组织的挑战。大企业往往在不起眼的创业团队面前不堪一击，正是这个道理。
三、追根溯源：还原论的恶果
打造出一整套严密的管理系统，通过对系统的不断优化和改良，提高效率。建立一种整洁而干净的等级制度，再由管理者统一发号施令，变成了一种“自然而然”。
四、蝴蝶效应：从复杂到错综复杂
复杂的事物或许有很多个部分，但这些部分是以比较简单的方式连接的。某一个部分改变，我们也能够比较准确地推测会发生什么。
错综复杂和复杂不同，它也含有很多个部分，但是部分与部分之间的关联性更强、更多，互动的密度更高、更活跃。如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错综复杂的特征就是“非线性运行”。非线性运行是造成不确定性的重要原因，它使得事物的发展结果难以预测。
蝴蝶效应的含义是，在一个错综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最终的结局我们无从得知。
突破深井，化繁为简
一、打造超级团队的条件：互信、有明确目标
传统的公司组织架构是领导者自上而下地分配任务，每个人待在自己的位置，把自己的工作完成就行，互相之间不需要配合，甚至不需要互相认识。
销售部门不了解产品部门的理念设计，产品部门不了解技术部门的实现方式，整个团队变得七零八落，无法形成凝聚力和战斗力，“深井”就此形成。
二、突破深井：打造灵活大团队
传统的“深井”式组织架构如图所示，小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。
深井式组织架构
想要突破深井，就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构：灵活的深井。在这个体系中，下层为团队结构，但是上层仍然保持着指挥控制式结构。
灵活的深井
最终的目标，是打造一个高度灵活的团队。在这个体系中，不存在深井，而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的某个人取得联系即可。
高度灵活的组织架构
信息共享
一、信息沟通的重要性
突破深井并不容易，除了增强组织架构上的灵活性，还要做好信息共享。各部门、各小组之间的信息沟通和协调，是实现组织整体灵活的必备条件。
二、培养共享意识
打破物理阻隔。如“开放式办公室”，好的共享团队应该尽量打破团队间、个人间的物理阻隔，让团队成员能够更顺畅地互相沟通、达成共享。
打造团队文化。与物理开放相对应的，必须打造沟通与共享的组织文化。信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入，必须让团队成员放松心态、平等和睦共处，激发团队的活力和创造力。
注意：信息共享并不是要人人都成为“多面手”或是打乱团队分工。在非深井的团队中，人人仍然保有自己的专业性，反而会更容易发挥自己的专长。
三、嵌入：联络官计划
抽调不同部门、不同地区的工作人员到其他部门或地区，以外来者的身份加入团队。这样既可以激发原有团队的活力，也方便不同团队之间的沟通，打破壁垒。
四、击败“囚徒困境”
决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定，而且都是从自身的利益出发，追求的是自身利益的最大化，尽量趋利避害。
针对这一原因，利用好组织内部的共享和互信，可以让团队成员都从团队的利益出发，思考如何让团队利益最大化，而不是自身利益最大化，这样一来，大家的目标一致，劲往一处使，自然不会出现囚徒们面临的窘境。
赋能
一、赋能：应对不确定性的关键
赋能的含义就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。
二、赋能=让正确的人做正确的事
赋能就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。
团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升。
但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求，也要在个人与团队之间找到平衡点。“去中心化”不是目的，而是手段，领导在团队中仍然很重要，但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平衡点。
三、共享意识是赋能的基础
赋能绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱，最后还要领导来收拾残局。好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。
四、像园丁一样去领导
优秀的领导者不应该像英雄，而应该像园丁。英雄身先士卒，有着超出常人的决断力，但在现代社会，英雄越来越少，团队越来越重要，一人之力难敌万人合力。与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
读后感
我对书中“信息共享”的观点印象非常深刻，因其正在我们团队中实践。在我们团队，各组负责人每天定时开会，共享各组的信息，抛出问题并解决问题。一开始问题很多，会议时间很长，随着问题的解决，我发现原来混乱的情况得以改善，工作效率有大幅提升。
网友评论