中国的餐饮企业，家数之多，各种口味之复杂，如果我们说中国排第二，没有人敢称第一了。但是，我们能说中国能出像肯德基，麦当劳这样的国际知名大品牌吗？到目前为止，我们还没有看到。
电线电缆行业目前的情况，与我们的餐饮业非常的类似。国内有七八千家的电线电缆制造企业，但是国际知名品牌企业有几家？我看一家也没有。我们可以在国内依托国内市场，甚至是国际市场，把自己做得很大，但是我们且没办法把自己作得很强，做出品牌，这到底是为什么呢？
最近在看海底捞的相关书籍，其中有一个洞见，也许可以给我们线缆企业一些新的想法。
去海底捞，大家都知道，就是去吃火锅，海底捞给大家的印象最深的是什么？对，一定是海底捞好到变态的服务。去海底捞吃完了火锅，你还可以把底料，蘸料打包一些带走，你还可以打包一些小吃。你看，到海底捞吃饭，往往是一个家庭比较多，老婆肯定都喜欢吃完觉得好吃，蘸料我可以再免费带回去自己拌着吃。小吃，当然是女人们的最爱，孩子们的小点心。这样的服务贴心到位。每一桌，算下来，成本也并不是很高。但就是这最后的服务，给这次的吃饭会留下非常深刻的印象，觉得在海底捞吃饭，能够占到便宜。当然，获得的口碑也是"服务真好"。
那海底捞，是怎样实现这么好的服务的呢？怎样通过好的服务，来把企业不断地做强做大的呢？
它是公司“授权机制”的产物。
这个授权机制，主要包括三个方面。
第一个方面是培训。
当然关于培训，海底捞培训的目的很有意思：要让每个服务员都成为经理，也就是说要让员工都像“经理一样思考”。
比如，海底捞的服务员可以给顾客免单，你知道这在其他餐厅一般来说都是经理才有的权限。
好了，既然海底捞每个服务员都有经理一样的权力，难免有人会动歪心思，来以公谋私。这个时候该怎么办呢？
这就是授权机制的第二方面，监督。
在监督这一点上，海底捞的标准倒是非常标准化：一旦滥权，绝不姑息。比如一位优秀的员工，因为私吞了40元的肥牛钱，就被海底捞辞退，并且永不录用。
听到这里你可能又会问了，无论是加强培训还是进行严格监督，这都是让一家门店的服务质量有所提升，这跟能够持续的做强做大又有什么关系呢？
这就要提到海底捞“授权机制”的第三个方面了，也就是激励机制。就好比中国的教育制度，决定了学校怎么教学生一样。
在海底捞，一个普通员工工作四年，就有可能晋升为店长。对于店长，海底捞有两种激励的方案，方案A是店长可以获得管理一家餐厅利润的2.8%；方案B是店长获得他管理餐厅利润的0.4%+他徒弟管理餐厅利润的3.1%+他徒孙管理餐厅利润的1.5%。
显然，在海底捞这样快速扩张的企业当中，方案B的收入更高。
如果一位店长选择了方案B，他肯定愿意对徒弟倾囊相授。因为他带的徒弟越多，徒弟开餐厅的能力越强，那他自己的收入就越高，而且还上不封顶。
这种激励机制带来的好处，你肯定也想到了，那就是海底捞的扩张变得更有质量了。
一般的公司扩张，可能大多数是自上而下的决策，也就是管理层下达扩张的指令，然后进行店长招聘、选址等一系列动作。
可是在海底捞要想开店，徒弟必须“出师”。徒弟通过了师父以及企业的各种考核，才有可能向总部提交开店的申请。
这样一来，每一家海底捞新店的运营能力，其实都是可预期的。
了解了这套授权制度之后，你再回头看海底捞的细致服务，一定会有更深的理解。
没错，海底捞的服务之所以能无微不至，还能不断创新，关键就在于这套授权制度让每一个海底捞员工都觉得自己是管理者。
美团一位高管有分享一句话，说“企业做新业务，本质上是组织能力的溢出”。
带着这个观点再来看海底捞，你就会发现：海底捞每开张一家新的分店，本质上都是这家公司管理能力的溢出。这也是海底捞能同时保持“大”和“强”的根本原因。
目标是标准化的，跟企业一致，但是服务，是个性化的。
海底捞最重要的就是通过服务，通过机制引导人才的裂变，实现了企业的持续扩张，持续的强大。
你学不会，才要学！
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