第一章 概述

项目管理包括五个过程组：

1. 项目启动
   • 在现有资源条件的限制下选择最佳的项目
   • 确认项目的收益
   • 准备项目许可所需的文件
   • 任命项目经理
2. 项目规划
   • 确定各项任务的要求
   • 确定各项任务的质量和数量
   • 确定各项任务具体所需资源
   • 制定活动的时间计划
   • 评估各种风险
3. 项目执行
   • 为获得项目团队成员谈判
   • 指导和管理工作
   • 同项目组成员共同工作，帮助他们成长
4. 项目监控
   • 跟踪项目进程
   • 比较实际产出和计划产出
   • 分析偏差和影响
   • 做出调整
5. 项目收尾
   • 工作收尾：检查所有的工作任务都已完成
   • 业务收尾：合同完成的确认
   • 财务收尾：确定项目的最终支出
   • 管理收尾：完成文书工作

传统项目管理的5个方面原则和职能：

1. 规划
2. 组织
3. 人员配备
4. 控制
5. 指导

项目经理的三种基本技能：

1. 技术项目管理
2. 领导力
3. 战略和商务管理

其他：

• 组织可分为项目驱动型和非项目驱动型

第二章 项目管理的发展：概念和定义

系统、项目集和项目

• 系统是一组相互联系的管理子系统的集合，有时依靠其他系统来生存（衍生系统）
• 项目集可以被看成子系统，定义为分阶段的任务
• 项目也是分阶段的任务（比项目集的工期要短得多），是项目集被分解的最基本层次

项目的四种分类

1. 个人项目
2. 团队项目
3. 特殊项目
4. 矩阵或综合项目

• 项目管理定义：一种通过传统组织结构和专人参与的、实现项目目标的的过程
• 项目经理必须：
  • 确定目标
  • 制定计划
  • 组织资源
  • 提供人员
  • 建立控制
  • 进行指导
  • 激励员工
  • 不断创新
  • 保持灵活

项目失败的各种表现

• 计划失败Planning Failure：“计划”与“可实现”之差
• 实际失败Actual Failure：“实际”与“可实现”之差
• 感觉失败Perceived Failure：“计划”与“实际”之差

项目失败的原因

• 计划/执行失败
• 治理（项目相关方）的失败
• 政治上的失败

项目失败的程度

• 完全成功：项目在所有的约束条件内达到项目成功的标准，同时创造了价值
• 部分成功：虽然突破了某一个或某几个约束，但项目结果达到了项目成功的标准，客户接纳了子昂亩成果，创造了价值
• 部分失败：项目未能如愿完成，或者很早就被取消。但是项目产生的知识和无形资产可能未来会被用于其他项目
• 完全失败：项目被抛弃，毫无建树

门径过程Stage-Gate

• 关注清单应该包括的问题：
  • 我们目前进展到哪里（如时间和费用）？
  • 我们将在哪里结束（如时间和费用）？
  • 当前和未来的风险是什么？
  • 需要从管理层得到哪些帮助？
• 把门人常见的4中决定：
  • 进入下一个阶段，向原定目标前进
  • 进入下一个阶段，向修改后的目标前进
  • 知道获得进一步的信息后再做决定
  • 取消项目

项目发展的阶段

1. 提出概念
2. 规划
3. 检测
4. 执行
5. 结束

典型的企业文化

1. 合作文化
2. 不合作文化
3. 竞争文化
4. 隔离文化
5. 分裂的文化

卓越团队文化的表现

• 员工和经理互相交流思想，建立具有高水平创新能力和创造能力的工作团队
• 员工和经理相互信任，对彼此忠诚，对企业忠诚
• 员工和经理能履行承诺，完成工作
• 员工和经理能自由地分享信息
• 员工和经理一贯对彼此坦诚和诚实

第三章 组织结构

组织工作的重要概念

• 职权（Authority）是赋予员工门的权利，让他们可以做出最终决定和选择
• 职责（Responsibility）是正式组织中的个人依照自身角色承担的责任，使其有效完成工作任务
• 问责制（Accountablity）是指对于完成某一具体任务，承担职责和义务的履行情况，实施并要求其承担否定性后果的一种责任，重点追问的负有直接领导责任的领导（问责制=职权+职责）

组织结构分类

1. 传统的（古典的）组织结构
2. 产品开发型（项目化）组织结构
3. 矩阵型组织结构

第四章 组建项目办公室和团队项目

项目经理的主要职责

• 在有效的资源和在时间、成本及绩效或技术约束下，实现最终目标
• 达成合同约定的利润目标
• 做出所有必要的决策，无论是临时性的替代决策还是最终方案
• 作为客户（外部）、高层管理人员和部门经理（内部）的沟通中心
• 在时间、成本和绩效或技术约束下，就必须完成的工作包的资源配置与职能部门“谈判”
• 尽可能解决所有冲突

项目经理隐含的职责

• 界面管理
  • 产品界面
    • 各下属部门的表现
    • 各下属部门间的物理联系
  • 项目界面
  • 客户
  • 管理层（包括部门主管和企业高层）
  • 职责变换
  • 信息流
  • 物资整合（存货控制）
• 资源管理
  • 时间（进度）
  • 人力
  • 资金
  • 设施
  • 设备
  • 材料
  • 信息或技术
• 规划和控制管理
  • 提高设备利用率
  • 提高执行效率
  • 减小风险
  • 选定解决问题方案
  • 选定解决冲突方案

项目经理的技能要求

• 团队组建
  • 有效的沟通
  • 真诚地关心团队成员专业技能的培养
  • 对项目负责
• 领导
• 冲突解决
• 专业技术知识
• 规划
• 组织
• 企业家才干
• 行政管理
• 管理支持构建技能
• 资源配置

新一代项目经理基本技能

• 商务知识
• 风险管理
• 整合技能

妨碍项目实施的破坏角色

• 挑衅者
• 支配者
• 吹毛求疵者
• 多变者
• 寻求认同者
• 怕事者
• 碍事者

应该入选实施的支持角色

• 发起者
• 信息搜寻者
• 信息提供者
• 鼓舞士气者
• 澄清者
• 协调者
• 民意收集者
• 守门员

第五章 职能管理

管理职责和管理技巧

• 规划
• 组织
• 人员配置
• 控制
• 指导

控制的3个步骤

1. 测量：确定通过正式和非正式的方式来报告为实现目标已经达到的进展程度
2. 估计：与规划的性能比较找出引起重大偏差的起因和可能的纠正方式
3. 纠正：采取控制行为来修正不利的倾向或者利用异常的有利倾向

指导包括以下步骤

• 配备人员：为每一个岗位选取一名合格的人选
• 培训：教导个人和群体如何履行其职责
• 监管：按照需求给他人以日常的指示、指导和约束，以使其能够履行其职责
• 授权：给他人分配工作、职责和权限，以使其能力得到最大限度的发挥
• 激励：通过满足或吸引他人的需求，激励其完成任务
• 咨询：就如何把工作做得更好，如何解决个人问题，或者如何实现其抱负等问题，与他人进行私下的讨论
• 协调：按照活动的重要程度使之顺利实施，并使其冲突最小化

项目职权分配矩阵Responsibility Assignment Matrix

• 总管理职责
• 运营管理职责
• 专门职责
• 必须向其征询意见的人
• 可以向其征询意见的人
• 必须通报的人
• 必须得到其批准的人

项目经理的人际关系影响

1. 法定权
2. 奖赏权
3. 处罚权
4. 专家权
5. 影响力

项目团队发展的障碍

• 不同的见解、优先顺序和兴趣
• 角色冲突
• 项目目标和结果不明确
• 动态的项目环境
• 团队领导权的竞争
• 缺乏团队定义和组织结构
• 团队职员选择
• 项目领导者的信誉
• 团队成员缺乏责任心
• 沟通问题
• 缺乏高级管理层的支持

管理新团队的建议

建议在项目初期就下列问题与每个团队成员进行单独谈话：

• 项目的目标是什么？
• 将会牵扯到谁，为什么？
• 项目对整个组织或这个工作但愿的重要性是什么？
• 为什么该团队成员会被选中在该项目中任职，他将履行什么职责？
• 如果项目顺利完成将会带来何种奖赏？
• 可能遇到什么问题和限制条件？
• 管理项目必须遵循的一般准则（例如，定期的状态检查会议）
• 团队成员对顺利完成任务有什么建议？
• 团队成员的专业兴趣何在？
• 团队将为团队成员个人和整个团队带来什么挑战？
• 为什么团队概念对项目管理的成功如此重要？它应该如何发挥作用？

一般管理隐患

• 缺乏自控（对自己的了解）
• 活动误区
• 管理与执行
• 重人与重技术
• 无效沟通
• 时间管理（时间隐患与时间强盗）
• 管理瓶颈

项目经理建立时间管理规则应该问的四个问题

1. 我正在做的事是我根本就不想做的吗？
2. 我正做的事是我比其他人做得更好吗？
3. 我正做的事有其他人做得与我一样好吗？
4. 我正在为我的活动建立正确的授权吗？

第六章 沟通管理

有效沟通包含了如下内容

• 信息的交换
• 传递信息的行为或习惯
• 口头或书面的消息
• 有效表达思想的技术
• 个体之间通过一套共同的符号系统交换思想的过程

沟通的6个步骤

1. 仔细考虑你希望达到的目标
2. 确定进行沟通的方式
3. 引起相关人员的兴趣
4. 按照他人与你进行沟通的方式来沟通
5. 按照你要沟通的内容来进行沟通
6. 检查通过他们来完成你的指令的效果

关于沟通技巧和沟通障碍的3个结论

1. 不要以为发出的信息会按照发出的方式被接收
2. 只有观点一致的人之间才会有最灵活高效的沟通，与助手保持良好关系的经理与他们沟通起来不会有什么困难
3. 必须在项目早期建立起沟通机制

提高积极倾听的技巧

• 一直面向演讲者
• 保持眼神交流
• 关注演讲者的身体语言
• 减少内部干扰和外部干扰
• 关注演讲者所说的，不要评价信息，不要捍卫你的立场
• 关注所讨论的话题，即使你不赞同也要试图理解演讲者的观点

头脑风暴的4个基本原则

1. 追求数量
2. 延迟评判
3. 提倡与众不同的想法
4. 综合想法、改进想法

好的会议支持人

• 推动者
• 能帮助人们相互沟通、共同工作的人
• 能在决策制定和问题解决中添加结构和过程的人
• 能在抉择制定过程中建立协同精神的人
• 能让每个人完美发挥的人
• 能激发个人创造潜能的人

第七章 冲突

4个有助于处理或避免冲突的问题

1. 项目的目标是什么，是否会与其他项目冲突？
2. 为什么会产生冲突？
3. 我们该如何处理冲突？
4. 能否预先做某种类型的分析，以识别可能产生的冲突？

常见的冲突类型

• 人力资源
• 设备
• 基本建设费用
• 成本
• 技术见解和机会成本
• 优先权
• 管理程序
• 进度计划
• 责任
• 个性

冲突解决的思路

1. 制定公司范围的冲突解决政策和程序
2. 在制定规划的早期建立项目冲突解决程序
3. 采用分级处理的方式
4. 直接进行接触

冲突管理步骤

• 对问题进行研究并收集所有可以获取的信息
• 提出一套具体的方法
• 营造适宜的氛围或气氛

冲突解决方式

• 正视（或协作）
• 妥协
• 缓和（或和解）
• 强制（或对抗、不合作、固执己见）
• 退出（或规避）

未完待续