“对每一项技术的渐进式改良，都会推动产品性能沿着每条单独的曲线不断得到改善，而发展到新磁头技术则意味着一个更具突破性的跳跃。
不管是渐进式创新还是突破性创新，但几乎所有的机械铲土机制造商都被一项破坏性技术（液压技术）所淘汰，而领先企业的客户和他们的经济结构，导致他们在这项技术还只是“星星之火”时忽略了它的存在。
在优秀企业，凝聚人力物力的总是那些计划提高产品性能，迈向高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。
成熟企业并不仅仅受到客户需求的制约，还受到它们参与竞争的价值网络所固有的财务结构和企业文化的制约——这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性的声音。
强生公司的战略是通过专门收购规模非常小的企业，来开发采用了破坏性技术的产品。
实际上，有大量证据表明，在延续性变革中，专注于扩展传统技术的性能，并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业，也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中，情况则大不相同。在破坏性技术刚刚出现时，率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大的回报，并建立起明显的先发优势。
延续性创新针对的是能基本掌握客户需求的已知市场。在这种环境下，有计划地研究评估、开发和营销创新产品的方法不仅是可行的，而且还是取得成功的关键。
在评估员工是否能胜任某项工作时，管理者将考量他们是否具备必要的知识、判断力、技能、洞察力以及精力，同时还会审视员工的价值观——即员工在行动中进行取舍时所遵循的标准。事实上，衡量管理者的能力的标准就是，他是否能够根据不同的任务安排合适的人员，并对其加以培训，使员工能更好地完成所承担的工作。
要想持续获得成功，优秀的管理者就需要掌握足够的技巧。这种技巧不仅仅表现在挑选、培训、激励员工，使能者胜任，还表现在要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者适得其所。
机构的能力往往受到3个因素的影响：资源、流程以及价值观。
对我来说，RPV框架（资源、流程、价值观框架）是一个非常实用的工具，有助于了解我在研究各个企业应对延续性技术与破坏性技术的不同历史表现中的有关发现。
如果管理者确定机构的能力不适于执行新的任务，那他们就可以选择采取以下的3种方法来创造新的能力：
• 收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；
• 试图改变当前机构的流程和价值观；
• 成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。流程和价值观决定了企业将如何整合资源（企业可以购买和出售、使用和放弃许多资源）以创造价值。
流程和价值观的力量，尤其是常规资源分配流程的运行逻辑。只有首席执行官能保证新机构顺利得到所需要的资源，并不受干扰地创建适合应对新挑战的流程和价值观。
加利福尼亚州旧金山市的温德米尔联合公司（Windermere Associates）就创造了一种被称为“购买等级”的产品演变模式。这一模式将产品演变划分为以下4个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。起初，当没有产品能够满足市场对功能性的要求时，竞争的基础或选择产品的标准一般就是产品的功能性。有时市场（例如在硬盘市场）可能会同时围绕几个不同的功能层面展开竞争。但一旦有两种或两种以上的产品能够很好地满足市场对功能性的需求，客户将不再根据功能性来选择产品，转而更倾向于根据可靠性来选择产品和供货商。
根据购买等级的原理，破坏性技术满足了市场对功能性的需求，而且它相比主流产品更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。
更成功的方法是为破坏性技术找到一个看重其当前特性的新市场。破坏性技术应被看作是一种市场营销挑战，而不是技术性挑战。
大多数机构所具备的能力要比大多数管理者预想的还要细化，还要依赖于具体的环境，因为能力，都是在价值网络内形成的。因此，机构有能力将某些新技术应用到某些市场，但没有能力以其他方式来完成这项使命；机构有能力容忍某些方面的失败。
失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。”
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