美国互联网公司例如Intel、Google、Amazon都大量采用OKR来进行目标管理。“好主意”再加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。
◆ 上篇 OKR的基本特征与实践
OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。
OKR的四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。
- 利器1——对优先事项的聚焦和承诺：高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。
- 利器2——团队工作的协同和联系：OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的
- 利器3——责任追踪：OKR是由数据驱动的
- 利器4——充分延展进而挑战不可能：OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。
◆ OKR之父
OKR有两个关键词……目标(Objective)和关键结果(Key Result)。
目标和关键结果设定的原则：
- 少即是多。格鲁夫写道：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。” 每个周期最多只需制定3到5个OKR。
- 自下而上设定目标。为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。
- 共同参与。OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况
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保持灵活。如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现
敢于失败。格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好 - 关键结果必须是可以衡量的，最终是可以看到的，而且令人毫无疑问：我做到了，还是没做到？是还是否？非常简单，无须费力去判断。
实施OKR需要耐心和坚定，一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。
◆ 利器1：对优先事项的聚焦和承诺
衡量一件事情的重要性时，应该先考虑这样的问题：在接下来的3个月（6个月或12个月）里，什么是最重要的事？成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措，并推迟那些不怎么紧迫的事项。
为了制定合理的决策，维持团队精神，并取得卓越的成绩，组织中的所有人员都必须清晰地理解公司的最高目标
明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。实际上，没有任何东西能够像截止日期那样推动我们前进。要想在全球市场中取胜，企业需要比以往更加灵活。
目标设定也有一些基本的规则：关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的，产出和投入的组合（匹配）对其有所帮助。最后，完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。如果目标没有实现，那就不是OKR了。
◆ 利器2：团队工作的协同和联系
不要雇用聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。——史蒂夫·乔布斯。
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利影响。
如果一个目标服务于更大的目标，那么它是可以跳过多个级别的。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说，OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。
为了适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。在我看来，这是正确的选择。
◆ 利器3：责任追踪
OKR系统有一个优点常常被低估，这就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。
1.OKR系统让每个人的目标更加清晰。用户可以直接访问OKR系统中老板、直接主管和整个组织的目标。
2.OKR系统有利于驱动团队的积极性。当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。
3.OKR系统有利于提升内部网络效率。透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。
4.OKR系统有利于节省时间、金钱，同时减少挫折。传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。
对个体来说，最大的激励因素是‘在工作中取得进步’。人们取得进步的时候是他们感到最积极、最投入的时候
这些总结都包括三个部分：客观评估、主观自我评估和反思。
◆ 利器4：挑战不可能
OKR促使我们远离舒适区，带领我们超越能力的边界，不断向梦想靠近。它能够发掘新的能力，孕育出更多极具创造性的解决方案，同时还能够促进商业模式的革新。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所言，要敢于设定“胆大包天的目标”（Big Hairy Audacious Goals，BHAG），
挑战性目标都有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色
谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同
正如佩奇所说，10%的改进意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情。你可能不会失败，但你也绝不会太成功。这就是为什么佩奇期望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务。这也意味着他不会满足于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。要得到“10倍速”的改进，需要对问题进行反思，探索技术上的可能性，并在此过程中感受到乐趣。
◆ 第14章 延展：YouTube的故事
因此我们需要依靠明确的规则迫使人们将其团队目标清单缩减到3至4个，别小看这一步，它具有非同寻常的意义。
“巨石理论”是由史蒂芬·柯维提出来的。假设你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，你的任务是尽可能地把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中。如果你先放沙子，再放入鹅卵石，那么再想放石头时你会发现瓶子已经没有空间留给它们了。然而，当你先放石头，再放鹅卵石，最后放沙子，你会发现一切如你所愿——沙子将石头之间的缝隙填满了。这就告诉我们要善于抓住主要矛盾，重要的事情要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
◆ 下篇 OKR引领组织变革
在德鲁克看来，管理者的“首要角色”是“自己本身”，管理者需要和他人建立有效的人际关系，激发共同的信心，构建命运共同体。
持续性绩效管理是通过一种叫作CFR的管理工具来实现的：
对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。
年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行。而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：你正在做什么？你做得怎么样？你的OKR进展如何？你的工作有什么阻碍吗？你需要我提供什么来帮助你实现目标？你需要什么帮助来实现你的职业目标？
基于BetterWorks对数百家企业经验的总结，管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域。
1.目标设定和反思：员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的，讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。
2.持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
3.双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
4.职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
5.轻量级的绩效评估：这是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。（如前所述，这一谈话与员工年度薪酬和奖金无关。）
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
每一次鼓舞都是为了向卓越更近一步，都是为了实现OKR和CFR的最高目标。
◆ 实施OKR的时间表
◆ 总结
OKR的四大利器
- 对优先事项的聚焦和承诺
- 团队工作的协同和联系
- 责任追踪
- 充分延展进而挑战不可能
持续性绩效管理
- 依靠内在动机来激励员工
- 贯彻实施CFR，透明的OKR使得指导变的更加具体而有效
文化的重要性
- 顶层的OKR与组织的使命、愿景和核心价值保持一致
- 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天改进。
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