作者：任向晖
团队中始终有后进者，怎样带动他们提升能力，而不是简单和被动的因材分工呢？
我觉得任何一位团队Leader都要很清楚本团队的最关建技能是什么，不要空谈综合素质，要定位到相对具体的能力范畴。然后要研究用什么样的学习资源和方法能够尽快带动后进成员提成。比如一个研发团队，后进成员的弱点大多集中在代码的规范性上。与此类似，BD部门的成员可能对产业的熟悉度是一个常见制约项，销售成员可能落后于结构化的产品演示能力。
当识别出具体的能力落差位置后，Leader需要设计和尝试各种方法来针对性提升，所谓的coaching for capability。大多数行业和企业都可能在短时间内帮助员工提升这些能力，是因为我们今天能够拥有的学习资源比过去要丰富和有效的多，但这依然依赖leader专注的发想和大胆的尝试。
我可以提示一些常见的能力提升途径：
1）如果能力因为规范性无法落实，那么可以集中精力来撰写流程要求和检查清单。比如像开放的销售岗位，有经验的销售人员当然可以依靠本能和直觉做到不错的绩效，但后进者始终会有，他们在处理各种具体情况时的机动能力可能不足，所以比如“客户常问的10个问题”、“客户拜访感谢邮件撰写模版”就非常有用。等他们的能力提上来以后，再推动大家的灵活创造力不迟。所谓的先会稳健地走，才会飞快地跑。
2）客户思维建立。无论什么岗位，只要多带他们去拜访客户，都能够从思维模式的角度对成员有巨大的提升。哪怕是代码不规范的程序员，在拜访客户的过程中都有可能触动他。因为他可能意识到客户的满意度和自己工作的方法密切相关。你会神奇地发现，当员工真正面对客户后，大多数都有观念和态度上的一些变化。这也是成本最低的能力提升途径，只不过大多数团队都只是说，而没有真正去做。
3）标杆研究。无论你的产品和服务有多好，总有比你做得更好的产品和服务，至少是他们中的局部优势。对世界范围内的同行进行反向工程是最快的学习过程。这个没有什么好回避的，整个人类的进步都建立在创新成果的交叉使用上。落后成员为什么提升慢，有一个原因是没有找到尺度，他不知道自己的工作距离合格和优秀到底有多少距离，如果我们只看内部，这个尺度感是很难建立起来的。如果一个人非常有经验，他可能在多家公司都做过这个事情，自然会建立这个尺度，然后再找到超越的方法，但对后进员工来说，我们必须帮助他们建立这个尺度感。当代码结构混乱的程序员看到10家相关产品的源代码时，他可能立即能够找到学习上升的通路。我们公司的初级产品设计人员都要求对先进产品进行描摹，比照好的产品一笔一笔画出来，帮助建立秩序感，感受到别人好到底是因为什么好，好在哪里，做到这么好有多么难？
4）邀请外部专家。这个很好理解了，有的时候我们有先进成员，但他们不一定是很好的导师，或者不一定是最好。所以，适当花一些成本邀请非竞争同行的专家来做专门的指导，对企业来说还是很划算的。
这些活都不一定每项立即生效，在具体的方法执行上，必然要经历几轮的试错，但如果你着眼于帮助员工提升能力，必然应该有更加充分的耐心，因为，这是企业能力资产，能够下蛋的母鸡。
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