过去十年，商业世界有两个东西被矮化了，一是商业模式，二是核心竞争力。
思考审视与优化自己的商业模式：
1，
客户：
德鲁克说企业存在的目的是创造客户。
商业模式成立的基础是为客户创造价值。
思考商业模式，首要回答的是客户是谁。
客户通常有四：
1，大众客户——无高低贵贱，无阶级属性。如可口可乐农夫山泉，有人的地方就有需求。
2，小众客户——为小群体提供定制化服务。
3，双边客户——不只一种客户，这是典型的平台模式。
4，细分客户——也即根据客户特点进行细分。
客户越大众，模式越有价值。
农夫山泉，产品单价很低，大众、刚需、高频，所以牛逼。
中小企业资源与能力都有限，往往从细分客户切入。
2，
价值：
明确了客户，还需要思考为客户提供什么样的价值。
相比产品服务，价值才是客户愿意买单的理由，产品只是价值的载体。
先思考价值还是先思考产品。
价值包括：低价、性价比、便利、品质、身份认同、降低风险等。
十元快剪，提供的价值是低价、便利。
“七天无理由退换货”承诺的店铺，买的降低风险。
劳力士，向客户提供的价值并非手表本身，而是身份认同。劳力士的竞品不是其他手表，而是其他同档次的奢侈品。
我们的价值？
3，
产品服务：
我们提供什么样的产品服务？
产品服务通常有三：产品，服务，解决方案。
客户需要将一颗钉子钉在墙上。
产品企业，会试图将钉子与锤子卖给客户。
服务企业，会上门将钉子钉在墙上。
提供解决方案，就会进一步深挖为什么有这个需求，再制定解决方案。
三种类型各有利弊。
选择做什么需要结合战略目标投入产出等综合考虑。
我们通常用产品品系来定位系列产品，中高端要利润，以低端获流量抢规模。
企业家的产品不只是企业提供的产品服务，还有企业本身——企业的股权。
4，
价值链：
创造与实现客户价值的全过程。
让客户知道、
赢得客户信任、
促使客户购买、
研发与生产产品、
将产品交付客户、
售后服务、
促使客户二次购买等环节。
这条通路的所有业务活动就是价值链。
产品服务是企业的面子，价值链是企业的里子。
价值链创新，往往带来模式效率的显著提升。
两要素：一是关键业务活动，二是关键资源能力。
5，
关键业务活动：
一，对企业取得竞争优势实现独特价值至关重要高价值活动。
比如创新药行业，研发是高价值活动，对新药研发缺乏掌控力的企业不可能获得高价值。
传统制造业的微笑曲线，研发和营销环节价值高于制造环节。
有一家传统企业的大部分产品委外代工，却以更低价格提供客户。一个重要原因是它掌控了代工上游大宗原材料的采购环节。这个环节就是它的高价值活动。
二、高风险活动。华为手机缺芯危机就是。
带来高风险的不一定是芯片高科技环节，常常是最基本的活动。关系到食品安全的活动都是高风险，三聚氰胺类事件发生企业就再难有立足之地。
梳理业务要着重识别高价值和高风险活动。
6，
关键资源：
透过价值链深挖两要素：资源和能力。
资源，一是有形资源，比如厂房、设备、现金等，二是无形资源，比如人才、品牌、数据、商标、专利等。
资源的不同组合形成不同的能力。
支撑Shein高速发展的快周转能力是通过对信息、设计师、供应链、中台等资源的高效整合完成。
能力有很多，比如产品创新能力、规模化制造能力、资本运作能力等。
一个模式能运转，需要多方面的资源与能力。
透过业务活动识别并获取关键资源与能力，特征有三：
一、价值性。
二、难模仿。
三、稀缺性。
茅台的品牌、水源、国酒等都称得上是关键，这也是茅台稳定获得现金流的重要原因。
7，
重要关联方：
获取资源和能力从而建立竞争优势，需要整合利益相关方。
一是重要的关联方，二是整合机制。
利益关联方包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、银行、政府等。谁重要？
整合机制最直接的体现，是企业与关联方如何展开合作。企业和客户签订的合同、和供应商签的合同、与员工签的劳动合同、和合作伙伴商定的合作方式，都是机制。
机制本质上是对责、权、利的分配，核心是利。
最底层、最长期的机制，是股权分配。
拼多多崛起，成立初期就引入腾讯作为股东，从而为它的社交扩散铺平道路。
8，
盈利模式：
最终目的是实现价值，就是利润。
盈利模式——可规模，可复制，可持续，可盈利。
首要回答我靠什么盈利？
收入方式和成本结构。
9，
现金流：
实现盈利不一定是好模式。工程公司动辄上亿利润，利润只在账面上，并没有换来现金流。
自由现金流=利润*利润现金含量-维持性资本投入。
两要点：
一是利润现金含量，背后是上下游议价能力。
二是维持性资本投入，也就是模式的资产轻重。
关键业务活动投入重资产，不仅可以为潜在进入者设置较高的进入门槛还可以提升企业对产品和服务的掌控力。对于关键业务活动，该重则重；对于非关键业务活动，能轻则轻。
回答好以上九个问题，接下来要做的就是快速行动与迭代。
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