一直以来都觉得文化是一个很玄妙的东西，说不清道不明的东西。
著名剧作家梁晓声对于文化有过这样的解读：文化 ：植根于内心的修养，无需提醒的自觉，以约束为前提的自由，为别人着想的善良。
我想这样的文化不只是某个某个职业群体或者个人所向往的，而是大家心心向往的文化。
那么企业组织文化呢？
著名的“企业文化之父”沙因对于企业文化有过这样一段诠释：
企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中一系列共享深层假设的集合，他们在群体中运行良好、有效，因为被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。
基于此，沙因提出了一个文化模型，这个模型在文化领域里面被称为“睡莲模型”。
文化睡莲模型
我们都知道睡莲有花和叶，花和叶代表文化的外显，包括组织的架构和各种制度、程序。比如很多公司墙壁上张贴的海报。睡莲的枝和梗，对于沙因的诠释又意味着什么？它是一个我们公开倡导的价值观。很多公司也有这个部分。当然除了价值观还有使命、愿景和行为规范等。一朵睡莲除了花和叶，枝和梗还有根，这个根就是各种视为当然的，下意识的信念和知觉
这些词听上去很专业，在以后的文章分享中，可以和大家一一探讨。
今天要和大家分享的是组织文化的建模和整合。这是本周偶然看到的一个视频的内容，觉得挺有意思的，分享给大家。
首先，在组织文化中有哪些关键因素？
毫无疑问是企业的使命、愿景和核心价值观。
那么问题又来了，毫无疑问是企业的使命、愿景和核心价值观分别意味着什么？
以阿里为例：
阿里的使命：让天下没有难做的生意
阿里的愿景：活102年 分享数据的第一平台、幸福指数最高的平台。
从这些句子的关键词，我们可以看出，企业的使命就如同任何一位进入阿里湖畔大学面试他要回答的一个问题：世界为何因我而不同？所以，使命是让我们去找到这个企业，这个组织利他的目标，这个伴随企业的诞生与消失。通常情况下，我们不会去改变我们企业的使命，当然如果因为经营方式或者我们商业模式的改变也可以改变，但不经常变。
愿景是什么呢？
愿景和使命有何不同。如果说，使命伴随企业从生到死的话，那愿景是支撑使命完成的，所以愿景管多久，愿景管十年。十年也很长了，那又有什么去支持十年的目标去达成呢？哪个就是战略。所以战略管多久呢，战略管3-5年。3-5年好像对一个员工或是管理层来说也很长，我们需要的每一天的行动，所以管我们每一天至12月的行为的，是绩效。
所以，使命是什么？
使命是一个心系他人的目标，利他的目标，是一个企业的终极目标。
愿景是一个诗和远方的目标（10年）
战略是一个眼光长远的目标（3-5年）
绩效是一个当下奋斗的目标（1个月-12个月）
所以，要使使命去达成必须使命愿景化，而使命愿景化之后就要做愿景战略化，愿景战略化之后就要做战略的组织化，战略的组织化是什么？用现在比较时髦的话，就是顶层设计，国家要做顶层设计，企业也要做顶层设计，顶层设计的依据和根本就是公司的战略。战略组织化接下来最重要的环节就是组织绩效化，绩效制度化，制度流程化，流程IT固化。
所以这个流程看起来很有意思，这个流程就是企业在发展过程钟不同目标、不同工具使用的过程，所以上图非常重要。
OK，那什么是价值观呢？
在一个企业，不同的人有不同的信念，那么核心价值观就是找出中间的价值观。所以在核心价值观的提炼里面，有一句话特别重要：求同不存异。必须是每一个人认可的。
我们知道，只是核心价值观是很难代表这家公司的具体行为的。
所以我们说，文化是什么，文化是行为举止，所以当企业提炼出核心价值观后，我们一定要对核心价值观进行案例和故事化。我们很难告诉员工怎么做，但是我们可以告诉员工曾经有人做过些什么，这是一步，在下一步我们要做的事情是什么？我们在对文化提炼出的故事和案例在做进一步的事情，那么我们要做的是对每一条核心价值观对应的提出行为规范指导。所以第三步就是针对每一个核心关键词提出行为规范指导。
所以组织文化的建模和整合步骤为以下三个步骤：
一、基于成功经验的共同价值观提炼（收集共同信念的故事或案例）
二、基于使命愿景的共同价值观的提炼
三、基于核心价值观的行为规范指导
今天就分享到这里，明天会分享关于文化三个圈里面最外延的圈。文化最内在那个圈是潜意识无意识的价值取向，最外面的圈，就是文化的物质呈现。
文化的物质呈现可以用企业的文化打造的八大工具来完成它。
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