1999年比尔盖茨说：力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。
乔纳森几年前告诉工程师：如果我真的是一台昂贵的路由器，那我就要当最牛的路由器。
如果你的预设模式是与人共享一切，谷歌每个季度团队都会就企业现状拟一份深度报告呈交给董事会。报告中包括文字信息、有关企业的产品、产品的数据和意见，产品负责人(谷歌搜索、广告、youtube、安卓等产品领域的高管)用来引导董事会会议的含有数据和图表的ppt.
考核目标和关键成果是信息透明的一个有效例证---是由每个人需要达成的战略目标、用以衡量达成目标进度的成果构成。
每个季度，每个员工，都要更新自己的OKR在公司内部公布，让公司全员快速了解彼此的工作重点，了解他的头衔、具体职务、自我描述来审视工作内容及对方关注什么，背后的驱动力是什么的最快途径。
这种制度是从高层做起，拉里和在他之前的担任首席执行官的埃里克一样，每个季度都会发布他自己的okr，召开公司会议加以讨论。各产品和业务负责人都会逐一上台讨论自己的okr及其对自己团队的意义，并依据自己上季度的okr指标为本季度的表现打分。
高管们会对自己的失误和失误背后的原因坦率剖析，每个人上一季度的指标都会膘满红黄亮色，高管们能够在每个季度勇敢站出来与大家探讨他们没能达成的远大目标。会后再重新设定属于自己的okr指标，这样能对本季度的工作重点了然于胸。即便企业飞速扩张，各个团队间也能保持协作。
埃里克一直践行的理念之一是提出核心重要的问题。遇见许久不见的高管时，埃里克便开门见山地提问：最近工作进展如何，遇到哪些问题，应该交付的产品进展如何...
不仅掌握了对方的业务细节，哪些主管掌握他们的业务细节，如果对方不能在几秒钟内把遇到的重大困难流畅的说出来，那就是不能胜任，掌握细节才是管理者的做事要领。
但埃里克的信息是来自于管理者，自下而上的信息流动，深谙推诿之道；拉里的信息是从工程师创设的“摘要”snippets工具记录每个人的动态得来，形式简明扼要。所以埃里克掌握了细节，但拉里更掌握真相。
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