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谷歌的创始人拉里.佩奇把OKR比作是谷歌得到的"大礼",在《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》一书的序言中提及:
约翰在多年前给谷歌送上了一份"大礼".OKR帮助我们实现了10倍速增长,帮助我们把"整合全球信息"这一伟大的使命变得触手可及.OKR让我和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上.
什么是OKR? 简单说是: 目标+关键结果
《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》一书中，Google的风险投资人,把OKR工作法引入google的作者:约翰.杜尔明确OKR的概念是:OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成所有人都同样重要的事项的一套管理方法.
目标就是你想要实现的东西,不要将其夸大或缩小....目标应该是重要的,具体的,具有行动导向并且能鼓舞人心额.如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况.
关键结果就是可以用SMART原则来具体衡量的,达到目标的标准.
在保罗、本合著，况阳翻译《OKR 源于谷歌和英特尔的目标管理利器》中,定义是"OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长，可衡量的贡献上。"
OKR分解为几个要点:
1.Objective
2.Key results
引用OKR之父, 英特尔前总裁安迪.格鲁夫的举例:
它们与我们要实现的两个目的相吻合。其中，目标意味着方向：“我们要在中距微型计算机组件业务上占据主导地位。”这是我们努力要实现的。本季度的关键结果“为8085型号处理器做出10个新型设计”是关键结果之一，也是一个里程碑。目标和结果不一样……
关键结果必须是可以衡量的，最终是可以看到的，而且令人毫无疑问：我做到了，还是没做到？是还是否？非常简单，无须费力去判断。
现在，我们是否在中距微型计算机业务上占据了主导地位？未来几年我们可以就此进行争论，但下一个季度我们就会知道自己是否做出了10个新的设计。
OKR并非安迪.格鲁夫凭空想出, 他借鉴了管理思想家彼得.德鲁克的上世纪五十年代提出的目标管理(MBO, management by objectives). 两者区别是:
OKR很少只提目标,而是将目标和关键结果结合起来.
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来源: 《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》
02 为什么要实施OKR?
在阅读《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》,《OKR 源于谷歌和英特尔的目标管理利器》, 《OKR工作法》几本书后, 我总结出最有启发的三个原因:
a. 专注要务:
格鲁夫写道：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”
b.赋能全体:
自下而上设定目标,增加参与者的主观能动性:
c.敢于失败:
OKR不是确定企业最可能达成的目标,而是识别可能完成的最大目标.
在规避风险和挑战目标中的取得平衡,设置自己有影响力,但有挑战性的目标. 在谷歌,70%的完成率（平均而言）就被认为是成功的了。你不需要将你设定的每一个OKR都实现.
2008年，google浏览器Chrome首次亮相，产品管理团队当即制定了最高目标：开发下一代网络应用程序客户端平台。关键结果确定为：Chrome的周活跃用户达到2000万。
结果2008年失败了,2009年设定了一个更高的OKR：周活跃用户达到5000万。遗憾的是，这个目标又失败了，直到年底，周活跃用户也只达到了3800万。到2010年，我们并没有被前两次的失败吓到，将目标设定为1亿用户,而拉里认为可以设得更高,因为目标仅仅是10亿互联网用户的10分之一而已.
最终2010年底Chrome实现了超过1.11亿周活跃用户。若不是因为制定了OKR，我们是无论如何也无法实现这个宏伟目标.
03 如何实施OKR?
诚然, OKR绝不仅仅是设定一个目标束之高阁就会自然而然实现,反之,需要很多超出常规的不懈努力和调整.
拿谷歌浏览器的案例为例,面对难以企及的目标, 谷歌重塑Chrome的商业模式，探索新的增长模式。被迫开始思考，我们需要什么样的方法来实现这个目标？采取的方法:
扩展和OEM（原始设备制造商）厂商的分销协议;
“超快Chrome”营销活动，提高产品认知度;
推出适合不同操作平台(windows,linux)的产品.
提升在线应用程序使用效率,最后运行速度提升了20倍。
这些尝试未必一定成功,但的的确确把团队的潜能激发出来,取法乎上得其中.
设定OKR方法:
a.明确个人或企业的使命:
简洁,好记. 企业高层必需高度重视,并以身作则,示范投入;过度沟通, 利用各种机会向利害干系者反复传递OKR信息,直到相关人都向目标聚焦;
b.自上而下 和 自下而上 制定最重要的三个目标(定性,鼓舞人心), 负责人必需明确
c.针对每个目标用SMART原则设置约3个关键结果,
针对每个结果,设置初始信心指数,一般为50%, 并在后期跟进数字变化;
在《OKR工作法》一书中给出了初创企业以周为单位执行OKR的四象限方法:
a.第一象限:
定出本周关注要务, 列出3-4件要务,并明确优先级, 只有P1和P2,没有P3或者更不重要的事
b.第二象限:
未来四周计划: 有哪些需要其他人支持?
c.第三象限:
当前OKR的状态,讨论信心指数是上升还是下降,原因是什么?
d:第四象限:
找出影响目标达成的其他因素,用不通过颜色记录变化来关注它们,讨论找出解决方案;
在《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》一书中,作者列出了典型的OKR的按季度进行回顾执行周期:
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设定和执行OKR的误区,我归纳如下：
a. 把OKR当作重新包装的KPI；没有区分承诺型目标和愿景型目标,导致员工对OKR产生抵触情绪;
b.定完后束之高阁,没有和利害干系者进行深入沟通,定期review和改进计划；
c.目标设置太多,不够聚焦,没有给目标设定优先级;
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这不仅和工作密切相关,而且对我个人有启发.
a.让目标变得有意义和挑战性：
OKR解决了定性(目标)和定量(关键结果)的问题；OKR由两部分构成——目标和关键结果，二者恰好是定性和定量的有机结合。
目标是定性的愿景,鼓舞人心, 让我更好在规避风险和激发潜力间寻求平衡；
参照谷歌OKR设置的模版,OKR是愿景型目标, 而不是承诺型目标, 0到1打分, 0.7分就算完成. 意味着目标可以定高远，充分发挥想象力, 做到0.7就好了，但目标不设定，怎么可能做到？
我们常常会低估自己的能力.
b.少即是多:
OKR 每次聚焦在三个目标，每个季度甚至一个目标；
给我的启发: 在重要的事情没做完之前,不是提升效率多做事情,而是做选择,把不重要的事情安排在其他时间甚至不做.
对我的改变, 有意识地标注哪三件事是今天最重要的.每天三件要事完成率就提高了约三分之一.
之前我仅仅列出待办事项, 没有刻意让三件优先级高的事情可视化，结果容易的都做了，重要的没做；
c.OKR过度沟通:
OKR制定好后,需要不断,加深印象,让要务深入内心,形成习惯.
之前:
当周末不用陪孩子睡觉时，我都会晚睡，因为觉得时间是自己的，难得今天不用带娃睡，为什么不看手机微信放松下呢？但一旦开始后，时间如流水一般，一晃就到了凌晨，人未睡，自制力已睡。每次这样,都有些自责,.
如今:
9:30上床是我每天三件最重要的事之一,每天见到,经常reivew,头脑中多了个提醒的小人,不断告诉我,早休息是我的关键结果,最近周末两天我都按时早睡,感觉精力充沛.
是我们自己的选择而不是能力，展示了我们是谁。
——J.K.罗琳
OKR的工作方法不仅对公司,而且对个人做出选择,专注要务都很有启发.
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