“领导者-领导者”模式

今天一起来分享《授权》这本书里面的“领导者-领导者”模式。首先我们得先知道相比之下，“领导者-领导者”模式才是一种更好的，可持续的管理模式。

就像史蒂芬·科维在序言里说的一样：领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫，这些外在的东西来获取某人的支持，但是，如果要让一个人发自内心地愿意为组织贡献才智、激情，忠诚和拼搏精神，外在的权力并不能起根本作用。只有高超的领导力才能真正激发和释放人的才智和情感力量。

而马凯特提出的“领导者-领导者”模式正是基于这种人与人彼此之间的平等尊重的相处之道，它能够最大限度地激发出每个人的才能。

但是，想要真正实施这样的模式，谈何容易。不论对管理者，还是对团队成员，这个过程都需要克服巨大的阻力。

那么，马凯特该从哪入手呢？

一般新上任的领导者，刚开始都会选择发表一番激动人心的演讲，提振提振士气，但是马凯特还真不一样，他从最开始给自己设定的角色并不是一位指挥官，而是一位具有科学精神的观察者。

他现在最迫切的事，就是要找到一个切入点，打破自上而下的决策权体系，让人们最起码能够感受到，对自己的工作有一些掌控感，而不是唯命是从。所以，一个系统的决策权必须要从一个指挥官手上，向下移动到掌握最新情报的人身边。这才是自下而上的领导哲学。

可以说，下放决策权是通往“领导者-领导者”模式的一个重要的桥梁。为此，马凯特在书中也列举了很多具体的方法，比如优化工作流程，取消一些无谓的监管体系，改变上下级之间的沟通方式等等。在这里，我为你先挑选了两个，在初始阶段，很有代表性的方法，剩下的一些方法我们会结合第二部分的落地环节再详细说。

正所谓万事开头难。所以，马凯特前期对船员们进行了细致的观察后，选择从中层管理者——船上的一大批军士长身上入手。而这背后，当然也是很有门道的。

马凯特思考，如果我从最上层的管理角色，比如副指挥官、潜艇警卫长和部门长官开始改变的话，这就意味着，我们明明想实行的是自下而上的领导哲学，使用的方法却是自上而下的，本身就是相互矛盾的。更何况，这样的改变就只能涉及6个人，底下的人该什么样还是什么样。

那我们能不能选择从最低级别的士兵开始改变呢？也不好。为什么呢？一来，这些士兵长时间习惯服从命令，可能还需要补补领导力的课；二来，他们和最上层的领导者之间距离很远，如果没有获得指挥系统的支持，某个个体的贸然转变，肯定会受到组织的质疑。

于是，马凯特决定把切入点放在了中层管理者——军士长身上。要知道，长期以来，在海军系统中，军士长们的决策权被严重削弱。比如最小的一件事，底下的士兵要请假申请外出，军士长是没有权力就批复同意的。需要经过14步请假流程，好多位不同级别的长官签字。可能已经到了士兵请假外出的那天，系统里流程还没走完。这是很不合理的。

马凯特找来所有的军士长，就问他们：你们认为在座的各位是圣塔菲号的中坚力量吗？大家不假思索地回答：是的，当然！马凯特又问了一遍：真的是这样吗？这个时候有人开始出现迟疑：也许吧。紧接着，马凯特就问：那大家想尝试改变吗？

通过这种方式，马凯特试图和他们确认，这些军士长是否做好了主动承担责任的觉悟，大家可以开诚布公地进行讨论。最后讨论的结果是军士长们要对自己下属的表现负起责任，参与到大部分事务的运行中，包括处理请假外出这样的事。在很多文书中，他们都附上了“军士长亲自负责”这一条。

你肯定能想象到，有一些军士长对于自己将要承担更多的责任，内心是排斥的。但是这都不是现阶段最重要的事，让一些决策权回归到本该掌握它的人身边才是最重要的事。在企业管理中，尤其是这样，中层管理者们应当是被持续给予重视的一群人。

好，确定了决策权的所属人之后，马凯特下放决策权的第二个关键点就是，改变上下级之间的沟通方式。

有一次，全潜艇上的士兵都在紧张地准备工程演练，演练进行得很顺利，马凯特决定给他们增加些难度。于是，他和高级长官比尔就建议，把电力推进装置的转速由1/3提升到2/3，这样一来，故障排除人员就需要加快速度解决故障。

长官比尔下令：“加速到2/3。”没有任何人说话，尴尬的气氛持续了几秒，掌舵人员本来应该执行这个指令，但他在座位上什么都没做，显得局促不安。

马凯特敏锐地察觉到了掌舵人员的紧张状态，问他发生了什么事。他告诉马凯特：“指挥官，电力推进装置上没有2/3转速。”

这和马凯特之前服役过的潜艇装置不同，看来马凯特发布了错误命令。他表扬了掌舵人员后找来了长官比尔，问：你知道这个电力装置上没有2/3转速吗？比尔回答：“是的，指挥官，我知道。”

这就奇怪了，马凯特继续问：“那你为什么还要下达这样的命令？”

长官比尔也很诚实，他说：“因为您命令我这样做，我以为您掌握了一些我们不知晓的军事机密。”

这件事给马凯特再一次敲响了警钟，原来他又把船员们带回到了自上而下、命令和掌控的管理模式中。之后，为了避免直接下命令，马凯特决定让长官们主动用“我计划怎样怎样+再加上一句解释”来陈述自己的想法，而他则会回复“非常好”，表示同意执行。

注意啊，你可千万别小瞧这么一个沟通方式的转变。虽然听上去有点像是在用语言技巧，但是通过这样简单的一个沟通方式的转变，实际上，马凯特是在启发这些长官从一个被动追随者的角色，转变为主动领导者。

不过，这里面的难点当然是，每一天都坚持这种更开明的讨论方式是很辛苦的。马凯特需要经常压抑住自己想要发布命令的冲动，尤其是遇到一些特殊情况的时候。

马凯特说，有一次，眼看事情快要搞砸的时候，他真的非常想大声下达命令，但他只能盯着自己的鞋子喃喃自语：“我们不能这样，我们必须找到另一个解决方案。即使我们已经失去了攻击的好时机，我也需要潜艇上的每个人去思考。”

结果等了几秒后，他的等待得到了回报，开始有人提出解决方案。马凯特知道，很多时候，这些长官的经验已经能够给出大部分问题的答案了，他们只是不愿意说出来。有时候哪怕你等待几秒也是值得的，因为自上而下的模式的顽疾是很难从根本上打破的，对每个人来说都一样，只要一不留神，很可能之前做的努力都会白费。

所以，现阶段他们要做的就是，坚持使用“我计划+一句解释”以及“非常好”的这种沟通方式。马凯特根据实际情况判断后进行授权，而这些长官当然也会希望得到积极的肯定，尽可能展现自己完整的思维过程和对计划的可行性分析。

你发现没，确定组织中的关键人物，确定一个双方都能接受的沟通方式，其实是管理中最容易看到效果的两个方法。这样一来，作为管理者，你会更倾向于提醒自己，少发布指令，多给予反馈，而作为员工，你也会在对话中学会如何提前一步思考，高层决策者的视角是什么样的，我怎么给上级解释更有说服力。