价值

8.6：

究竟怎样才能在这样的世界中保持心灵的宁静?

究竟怎样才能找到穿越周期和迷雾的指南针?

究竟怎样才能持续不断地创造价值?

当这些问题交织在一起时，有一个非常清晰的答案闪耀在那里，那就是“长期主义”--把时间和信念投入能够长期产生价值的事情中，尽力学习最有效率的思维方式和行为标准，遵循第一性原理，永远探求真理。

良好的判断能力：

良好的判断力是指对价值观的判断、对经营方向和管理理念与公司的契合度的判断。

很强的反脆弱力：

反脆弱 是因为 投资有风险 成为合伙人不一定能获得丰厚的收益 是否对面向未来的管理知识、经营理念、面向未来价值观感兴趣，是否对团队协作感兴趣 是否对参与一个传统销售驱动公司向知识驱动的组织转型感兴趣。

带来变化拥抱变化：

带来变化和拥抱变化 是指自己是否有很强的学习能力并且有主动分享 参与讨论的意愿 是否愿意为做出的决策负责 是否关注周围公司的动态、商业的动态。

7.13：

结合书中几处提到护城河的片段，重新理解了企业和个人护城河的概念:

资本、技术或其他无形资产都不是阻挡新进入者或者对抗竞争对手的有效屏障，必须不断保持创新。时间是创新者的朋友，是守成者的敌人。

所有的品牌、渠道、技术规模、知识产权等，都不足以成为真正的护城河。世界上只有一条护城河，就是企业家们不断创新，不断疯狂的创造长期价值。

强大的学习能力和对事务的敏锐洞察力，是一个人能力的动态护城河。

7.10：

从建模设计、生产制造、仓储运输、门店销售、会员管理，百丽国际要做的就是把所有流程统统纳人数据化体系，把大数据能力应用到对消费者的发现、触达和服务流程中，连接每一双鞋和每一位顾客，连接一线销售和公司总 ，连接过去与未来。特别是在分析决策层面，我们做了两件事情。

其一，开发终端赋能工具。通过收集门店及所在商圈的实时人流数据，以及每双鞋的试穿率和购买率数据，调整销售预测和库存参数，把消费者喜好和设计生产联系起来，运用“单品管理”的理念，实现供应链的瞬时触达，达成了赋能每一个门店的构想。

其二，重新定位店长与店员。时尚产品需要在交互过程中挖掘顾客的潜在购买欲望。因此，用户交互非常关键，高度依赖店长与店员的服务能力。百丽国际通过智能门店决策平台的设计，给予一线店员更多智能化武装。店员们不再苦于“调货、断货、压货”的运营环节，而是从数字化工具中领任务、做游戏，优化店面陈列和单品布局，在指引下完成销售和服务过程，成为消费者的时尚顾问。

7.1：

构建企业的数据与分析能力，是数字化转型成功的基石。

数字化转型不仅能够优化成本、提升效率，关键是还能营造数据驱动型文化，把商业的底层逻辑用数据串起来，挖掘和释放数字价值，拓展数据应用场景，增加有效决策，减少试错成本。

6.29：

如果说消费互联网是“物理反应”，那么产业互联网则是“化学反应”，新技术的红利正在从消费互联网领域转向产业互联网领域。

产业升级成功的关键，一方面是靠算法、算力、数据。如果说消费互联网创造了很多场景，并基于各种场景积累了一些连接方式和思维模型，那么产业互联网既需要运用这些场景，又需要把云计算、机器学习这些计算力应用到价值链中，通过自动化、网络化、智能化的方式，让虚拟世界和物理世界紧密融合，使人、机器、资源间的连接更加智能，用全新的组织业态和互联网精神整合产业链，产生新的协同作用。

另一方面是靠行业认知的转型。应用场景决定算法，算法决定决策质量。

仅靠换设备、上软件、加技术、搞数据，无法实现生产效率的大幅跃迁，只有真正熟悉产业价值创造的全流程，才能够真正用好数据燃料，寻找大数据中的“高能粒子”，撞击传统产业链的痛点。

6.17：

在人才培养的过程中，史蒂夫·乔布斯有一个观点值得借鉴，即“真正顶级人才的自尊心不需要呵护，每个人都知道工作表现和贡献是最重要的”。换句话说，准确的评价比善意的评价更为重要，要相信优秀的员工能够以开放的心态和足够的睿智识别什么是对的，接受批评并且努力改正，这比忽视或“顺水人情”更为善意，因为优秀的人都是极纯粹的人，没有杂念，有长期使命感和成就感。

6.14：

我经常说“不要和魔鬼做交易”(Don't make deal with the evil)，还有一句是“不要轻贱了自己”(Don't sell yourself cheap )。这两句话的意思是。要先做好人预设。即相信对方是个好人，在此基础上与之开展广泛而密切的合作;一旦发现对方在道德上存在问题，就果断拒绝与之合作，永远不要和坏人做生意。同时，自己必须是个好人，要始终对自己保持极高的道德要求。在做个好人的前提之下，要相信自己，高看自己，对自己有信心。只要秉持正确的价值观和道德观，就能够赢得长期而关键的信任。这里“关键”的含义，就是指当你遇到危险的时候，别人不会放弃你反而会更加理解和支持你;当遇到机会的时候，别人会首先想到与你分享。做到了这些，你就会格外受到尊重。

6.13：

学会与自己和解，保持平常心，及时接受自我反馈。当发现现实总和自己所坚持的原则冲突时，就要思考如何建立一个既有条条框框又能灵活处置的缓冲地带，即在追求严谨和规律的同时，保留一些感性的出口。这个过程既是说服自己的过程，也是丰富自己的过程。要理解，自我否定是进化，自我纳悦也是进化。

在与自己和解的过程中，你身边的人是否能够用同一套话语体系、用你们共同理解的语言把事情说清楚，对你与自己的和解过程非常重要。这就需要你先把自己的想法说出来，不仅仅是说出结论，更重要的是说出形成这个想法的缘起、过程。对于不同行业、不同逻辑类型的投资，要保持灵活和开放的心态。

在投资过程中，我们曾经非常强调投资决策的重要性，认为结论很重要，而且认为结论一致是非常好的情况。但实践中发现、很快达成一致的结论往往最后被证明是错的，总会有一些事情没有人想到或者想清楚，大家是为了一致而一致。

6.10：

我所理解的护城河，实际上是动态的、变化的，不能局限于所谓的专利、商标、品牌、特许经营资质，也不是仅仅依靠成本优势、转换成本或者网络效应。我们清楚地意识到，传统的护城河是有生命周期的。所有的品牌、渠道、技术规模、知识产权等，都不足以成为真正的护城河。世界上只有一条护城河，就是企业家们不断创新，不断地疯狂地创造长期价值。

理解动态的护城河的第三个视角是开放性。开放性是与封闭性相对的，真正伟大的公司敢于打破自身的垄断地位，从内部打破边界，构建一个资源开放、互利共赢的生态系统。如果企业被历史性成功的惯性所包裹，那么企业将停留在过去，无法得到成长。

5.31：

          许多人说，一个好的生意是建立在稀缺资源之上的，但其实变化和创新可以使原本稀缺的东西不再稀缺，并且这种打破稀缺的状态有且只有一个时间窗口，我称之为“机会窗口”，这是企业的快速成长期，甚至是爆发期。而在这个机会窗口之前，还有一个窗口叫“傻瓜窗口”，就是在一段时间里，投资人都觉得你的商业模式非常不靠谱、非常傻。在许多人看不起、看不懂、觉得不靠谱的这段时间里，企业将有机会积累用户、试错产品，并且创造出一定的商业壁垒，接下来就是拐点和陡变。

谁能掌握更全面的信息，谁的研究更透彻，谁就能为风险定价。

更多地研究是为了更少的决策，更久地研究是为了更准地决策。

5.30：

我们推行柔性供应链的深度合作，使我们对单品的认知更专业，更专注，成本更小。

柔性制造的模式是指以的费者为导向，以需定产的生产模式，与传统的大规模摄产的生产模式相对立。“柔性”可以表述为两个方面:一是指生产能力的至性反应能力，即机器设备的小批最生产能力;二是指供应链敏捷而精准的反应能力。

我们推行柔性供应链的深度合作，使我们对单品的认知更专业，更专注，成本更小。

奥乐齐最大的特点就是几乎所有的商品都没有品牌，他们认为品牌会产生广告费，这些都会转嫁到消费者身上。它的90%以上的商品都是自有商品，库存保有单位更少，最初只有300多，发展到现在也就800多。

为什么我们推行阿米巴小组模式？

更厉害的是，它的组织是完全去中心化的，所有的店长既是资本方，也是运营者。店长自已决定店里该卖什么，总部只是提供采购清单。这真正是“让听到炮声的人决定仗怎么打”，把现代化的供应链流程和原始的夫妻老婆店的精髓结合了起来。

为什么我们要做精准选品，不做百万SKU？

沃尔玛有14万个库存保有单位”，有几乎最全的商品、最多的选择、最低的价格、最高的人流量，那该如何与沃尔玛竞争 ?第一，好市多的目标是让自己最想要的客户进来，让这些人产生最多的消费。于是，它将会员费设定为65美元，把真正来买东西的人吸纳进来。这在当时很创新，很多人甚至都认为这是骗子公司。第二，简化供应链，只做3000个库存保有单位，精选品类。这样一来，单品的采购规模大幅增加，比沃尔玛的还要大，这就使其商品单价比沃尔玛的还便宴。第三，好市多以极低的价格将商品买进来，然后按成本价卖给消费者，不再考虑定价的问题，公司营收主要来源于会员费。

5.29：

投资一般可从行业、公司、管理层这三个层面来分析。看行业就要关注商业模式，这个生意的本质是什么、赚钱逻辑是什么;关注竞争格局，是寡头垄断还是充分竞争;关注成长空间，警惕那种已经寅吃卯粮的夕阳行业;关注进入门槛，是不是谁都可以模仿;等等。看公司就要关注业务模式、运营模式和流程机制，管理半径有多大，规模效应如何，有没有核心竞争力。看管理层就要关注创始人有没有格局，执行力如何，有没有创建高效组织的思维和能力，有没有企业家精神。

但仅看这些似乎还不够，因为投资人无法亲历企业成长的方方面面，更无法判断市场的不可知因素。因此，做价值投资还要看到行业的发展、公司的演进和管理层的潜力，包括这个生意如何诞生、如何变化、如何消亡，以及这些结果背后的驱动因素，看成因和结果。因此，我们提出从人、生意、环境和组织的角度，从更多维的空间，思考创业者、商业模式和生意所处的生态环境以及企业的组织基因。在研究过程中，不仅要思考管理层的创造性、企业的商业模式演进，还要思考组织基因的表达、系统生态环境的变化等，用第一性原理思考问题， 在无常中寻找有常，在有常中等待无常，探究五步之外，投资于变化，投资于品质。

悲观主义者可能猜对了当下，但乐观主义者却能够赢得未来。

我们的核心工作就是研究，把自己变成一名研究人员，先于市场发现好的机会，而不用四处求神拜佛。

我们几个创业伙伴还有一些共同的特点: 第一，从来都不知道怎么赚钱，但擅长学习;第二，从来都不觉得有什么东西是学不会的，在学习上非常愿意花时间，不断吐故纳新;第三，在实践中学习，边学边干，边干边学;第四，热衷于开诚布公地分享，发表自己真实的想法和意见，不去争论谁是对的，而是去争论什么是对的;第五，酷爱读书，遇到一本好书便彼此分享读书心得，举办围炉夜话和读书沙龙。

正是这样的创业伙伴，用这些创业之初的招招式式，将高瓴打造成了一个不断求知、探索真理的学习型组织，绝非刻意，全凭天然。

5.22:

经常想起袁总说的:要基于现实的观察，不要做随意的评论。

借书中提到的，定一个目标:去中国的广大腹地和世界各处去看看最真实的商业场景。

5.16:

等待也是一种主动，等待不是什么都不做，保持耐心等待的最好做法就是对无关的事情连想都不要想，一直清楚什么是该做的，什么是不该做的。

《论语》中有句话:“虽小道，必有可观者焉:致远恐泥，是以君子不为也。”要对坚持的事情高有耐心，驾取情绪，时刻自我反思，保持高度专注。压力往往可以通过专注来消解，专注意味着你要敢于说“不”，不要去做对自己的核心目标没有用的事想即使有余力去做更多的事情，成者自认为拥有及时把专精力拉回来的自控力，我仍然建议你不要那样去做。你甚至可以休息来养精蓄锐，等待下一次机会。不要高估自己的自控力，更不要小看人性。回避短期心态，是价值投资者的重要修养。

5.15:

好奇心能够驱使一个人不断学习，而诚实则是一套自我矫正系统。

好奇心让人保持平和的心态，先尝试着接受，再去理解和判断。