从事业部总经理到集团高管
尽管已经进入了领导力阶梯的第五阶段，但事实上，集团高管的领导力转型与上述的一线经理有相似之处。两者都要求放弃自己喜欢且擅长的工作，放弃亲力亲为，而是要通过帮助下属及其业务取得成功，进而获得“间接成功”。
集团高管层的角色对于任何公司都是枢纽性的，如果集团高管未能实现领导力转型，比如仍缺乏集团层面的战略思维，或忽视新的业务机会等，那么公司的领导力阶梯就会受到阻滞，经营也会出现问题。因此，公司需要重视培训集团高管，比如让他们管理多个业务部门，帮助其实现从管理单一业务到管理多项业务的思维模式转型；培养对战略和风险的评估技能；提升对人才梯队建设的认识，帮助公司选拔人才；还要培养他们把具体业务和公司战略协同起来的能力。
从集团高管到首席执行官
在这一阶段，领导力转型的重点集中在经营理念而非管理技能。换言之，作为一个公司的最高领导，首席执行官必须是一位有着远大抱负的思想者，善于建立公司的运行机制；还要懂得权衡取舍，兼顾短期业绩目标和长期战略目标；更要重视并敏锐处理外部利益相关者关系和外部变化。
首席执行官在获得社会认可和荣誉的同时，也伴随着巨大的风险。如果他在转型中遭遇困境，反映在公司上就会出现战略难以执行、财务指标滑坡等情况。公司需要确保这位最高领导者接受过大多数主要领导力发展阶段的历练，因为不同阶段的领导技能、时间管理和工作理念都会产生持久影响，有利于其培养全面的领导力。
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