在实际工作中，都有一个感受，寻找问题往往比寻找答案更具有挑战性，因为找答案可以找外脑，但是找问题需要企业家自己不断思考。
90年，企业提出了评价组织，不同的时代，企业也有不同的玩法。如何评价组织？
企业财务报表：呈现的是过去到现在的结果，而未来和预期只看财务报表是不够的。财务报表无法反应企业的HR、市场、客户关系、企业文化、IT、变革、管理体系等无形资产的情况。
服务就是一个过程，过程中的不同环节，想法不一样，做法不一样。用流程的眼光去看待产品和服务，就能找到非常多的改进。
为什么我们用的保温杯不一样？核心需求首先都是喝水，其次是保温、密封、运动饮用等等，我们身边丰富多彩的产品都会满足我们不同的体验。
烦恼就是商业机会！您的烦恼，家庭的烦恼，组织的烦恼，如果有人能给你摆平，用你能接受的价格去服务，你是否能接受？我们想一下，我们身边很多商业是不是都是在解决我们的烦恼，烦恼的背后蕴涵着商业机会。
企业年度工作重心每年都是不一样的，企业在平衡计分卡上要增加四个维度的思考：
1、业绩指标：财年之初的时候都有业绩指标，我们有很多想法，这些业绩指标谁来买单，客户买单！
2、客户：为什么客户来帮你买单，你要分析客户的痛点在哪里，客户细分，未来的方向就是精准营销，因为你手里有数据，你可以分析每一个客户群的细分需求。
3、流程：理顺客户需求之后就是发展企业的产品和服务，哪些是短板，我们要去提升和改善。比如：辽宁大厦为客人提供清华大学学习的班车接送服务，以满足客户的终极需求。
4、学习与成长：企业需要调配资源，人力资源，平台的资源，组织的资源。
案例：
某航空公司曾经推出一个航班，北京——广州，降落时间是下午4-5点，北京的出发时间是上午10点左右，基本上一天就没了，这个航班的特点是，经济舱享受商务舱待遇，而且从来没有折扣。
大家想一下，这个航班潜在的客户群是谁？有时间、有钱或者报销的，不存在价格敏感度，最终发现是那些没有权利坐公务舱但是希望享受公务舱服务的旅客，结果却打造了一个非常盈利的航班。
推荐书目：罗伯特卡普兰和大卫诺顿：《平衡计分卡——化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图——化无形资产为有形结果》
作为企业创始人要深刻思考工具和方法背后的思考逻辑，工人和精英如何去管理？日本和欧美的做法也不一样，我们通过了解去找到背后的逻辑，去提升企业的组织能力。
工人管理：
为什么日本企业的现场管理效率更高？欧美公司的眼里看到的一线工人是“一双手”，最为代表的是工业时代。日本公司的眼里看到的一线工人是“自动化”（繁体的动，是人机合一）。
日本家族企业比较多，论资排辈，难道没有一点好处吗，师傅不会担心教会了徒弟饿死师傅，所以才有了知识共享和团队协作，这是文化深层的影响力。日本企业一线员工的组长培训，做的特别好，值得中国企业学习。
精英管理：
西游记里唐僧如何管理孙悟空，是“紧箍咒”！管理精英需要战略，统一认识统一方向，精英也是一群有个性的人群，那什么是精英的“紧箍咒”，就是绩效考核，把企业战略与绩效考核进行挂钩。
以奥运会为例，理解无形资产的价值：
为什么是奥运会，因为它比较全面，借着这个案例学会识别商业机会。让数据说话，国际奥委会的TOP计划赞助底限从1984年的400万美金涨到6500万美元，20多年间涨了16倍之多。我们先看下奥组委手里有什么？奥林匹克无形资产永久归属于国际奥委会专有的知识产权。
2005－2008年，12家＊6500万＝7.8亿（分配方式——5:4:1）
可口可乐、宏利、麦当劳、omega、松下、三星、visa、联想、柯达、强生、通用电气、源讯公司。
50%给主办城市、40%给参赛国、10%给奥组委，实现多方共赢。
84年以前的奥运会都是惨淡经营，有了更好的机制，从84年洛杉矶奥运会开始获得了前所未有的经济效益。
北京奥组委的无形资产：
在2008年北京奥运会之前，福娃的销售额超过了所有国家的吉祥物销售收入。
北京奥运会赞助计划，设计了基准价位，更多品牌商来竞价。合作伙伴的赞助费基准价位4000万美元，赞助商的赞助费基准价位1580万美元，独家供应商基准价赞助费500万美元。
对大公司而言，财务的原则是平衡，平衡短期的财务效益和长期的财务效益，但是对于创业初期的公司，需要怎样的平衡？
丰田里面最顶端的车型是雷克萨斯，客户很满意，但是雷克萨斯的销售额在丰田的总销售中只占有2%，美国最好卖的车型是凌志，中国的凌志是十年保养，美国是终身服务，成为全美购买率最高的车型，满意和忠诚的差距在哪里？
忠诚的客户可以跟别人分享你的产品或服务，产品做到尽善尽美是比较难的，但是要做到对客户的心灵深处有触动才行。
忠诚客户再上升就是终身客户，终身客户就是利益共享体，日本的企业往往都是共享体，上下游之间互相参股，形成一股强大的力量。
推荐学习书籍：
《The art of innovation创新的艺术》
《Design thinking》
《Product design and development产品设计与开发》
《Democratizing Innovation创新民主化》
《IDEO：设计改变一切》
管理框架：
第一部分：使命、核心价值、愿景、战略
第二部分：战略地图、平衡计分卡
第三部分：目标值和行动方案、个人目标
战略成果目标：
满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂、训练有素的员工
把企业的每一块儿业务做成一张独立的战略地图，通过平衡计分卡完善KPI，同时制定相应的行动计划。（流程——目标——指标——目标值——行动方案——预算）目标值，要遵循越简单越好的原则，能用一个指标不用两个来描述，而撬动大家积极性的杠杆是全员持股。
本文来源：清华大学·清华经管学院
孙静教授的《关键决策》课程
笔记整理：牟家和
2017.12.14
感谢您的关注，一起学习，一起成长！
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