鲲鹏领读华与华方法经典书籍第830之华杉、华楠《品牌五年计划》迈

华板眼里容不下沙子，尤其在关键的理论层面，本章节他讲述迈克尔波特的竞争战略和战略定位，并分析他和特劳特式定位的本质不同。要点大家看内文，我分享一下我的实操感受。

竞争考虑的不是一个孤立的点，而是相互依存的五个力，这就是波特五力模型，比如我们的一个客户的产品主打性价比，他除了考虑要对核心对手形成竞争优势，还要考虑行业新进入者的进入门槛，当我们发现他的一款产品可以提升1块钱时，他综合考虑后，还是采用之前的定价策略。所以，凡事不能过于简单化的思考，除了看自己还要看大环境，看相关玩家的新动态。

比如纸币没有做错什么，但他几乎被电子支付代替了，所以我们在对企业进行战略指导是，一定要研究行业趋势。

另一个点是，迈克尔波特的战略定位，华板更喜欢台湾的翻译，策略协同。要点是，企业的经营活动应该以成本为核心出发点，比如德鲁克说，创新就是30%以上的成本领先。

马斯克发火箭能回收，这是创新，这创新能有用，是因为它降低了成本。所以，一切经营问题都可以归结于成本问题。我们要做的就是实现总成本的价格领先，让竞争对手无法与我竞争，这就涉及到怎样花钱。比如我们组织花了12万买了15张华与华百万大奖的门票，还要组织游艇会、有奖竞猜的活动，有很多环节都是自掏腰包，不计成本的投入。

除了这些活动，我每天都在领读华与华方法，每月举办线下座谈会（最近暂停了）等，这也会提高我们被挑战的门槛。未来怎样我不知道，我知道的是，我会在应用、传播华与华方法的道路上，不计成本的付出和投入，充当能够让中小企业更好做好生意的毛细血管。我也希望，经过我们辅导的客户最终可以和华与华合作。

鲲鹏领读华与华方法经典书籍第830之华杉、华楠《品牌五年计划》迈克尔·波特的竞争战略和战略定位

那什么是竞争？我认为真正的大师是迈克尔·波特，他写了一本书叫《竞争战略》。他说竞争不是为了打败对手，也不是为了区别于对手，而是为了获得利润。要获得利润，就受五个力的影响，也就是他的五力模型：

迈克尔·波特的竞争战略，其实不是竞争，是词语带来的误解。我改称为“词语假象”。

本质上，波特竞争战略是一种博弈战略，是跟现有的竞争对手博弈、跟上游和下游博弈、跟新进入者博弈、跟替代者博弈。

特劳特式定位的心智战争，只是跟现有竞争者竞争，即使在这里做到了100分，在五力总分中仅占20分，因为他只考虑了五力中的一个力，还有四个力没讨论，他的研究思考不完整，结论对策当然也就不可靠。

不过我觉得迈克尔·波特的《竞争战略》，名字取错了，应该叫《企业博弈战略》。

迈克尔·波特还有一个理念，叫作“战略定位”。这又是一个“词语假象”，不应该叫“战略定位”，而应该叫“战略协同”。

特劳特讲定位，迈克尔·波特也讲定位，但这两个定位不仅不是一个意思，而且迈克尔·波特明确地反对特劳特式的定位。特劳特定位实际上就是说，你要在消费者的心智里面占领一个名词。

但是迈克尔·波特认为这样很容易被别人模仿，我们要做的是“战略定位”。战略定位应该是一套独特的经营活动，这一组独特的经营活动能带来3个结果：

一是创造独特的价值。

一是总成本领先。

三是让其他公司难以模仿。

企业要形成一组独特的经营活动，比如我是做手机的，你也是做手机的，谁也不可能占领消费者心智，说手机就等于他。

但是，我是由六个活动组成的一组独特的经营活动，即使你每一组都模仿到了90%，那就是6个0.9，最终的结果是0.54，这样谁也模仿不了我。模仿不了我不是说你打不败我，而是你玩你的，我玩我的，我们每个人是建立自己独特的经营活动、各有各的精彩，这才是商业世界的主要真相。

我们看到苹果、华为、小米、vivo、OPPO，他们都做手机——当然他们都没有把品牌“定位”为手机——但是他们的“经营活动的组合”就不一样，资源分配不一样，所以他们各玩各的。

现在很多广告公司、营销咨询公司在学华与华，但我并不担心。因为我有一套独特的经营活动的组合，华与华不投标、不比稿，所以我们的绩效就非常高；然后我们每年会投几千万的广告费，可能比其他营销咨询公司加起来的广告费还多。

所以别人一边在号召要投入足够的传播资源，另一边什么也没有投。我历来反对投入足够的传播资源，但为什么我却投了？我反对是因为要大家量力而行，我投是因为我有这个钱，我就舍得花，这才是知行合一。

我在写下这些文字的时候，正是2022年5月，上海已经静态管理超过两个月，虹桥机场一只麻雀都没有，就剩华与华兄弟这个广告还在。机场没有人没关系，我的广告必须在，因为这是我的观念，是我独特的经营活动。如果你要模仿我，首先你也得一年掏几千万广告费出来。

然后我还有华与华文库这么多书，就《华杉讲透〈孙子兵法〉》已经超过100万册了，每年华与华还会举办百万大奖赛，2022年我们还将举办首届500万大奖赛。当这些经营活动加起来，还有人能模仿我吗？

当你有了这样独特的经营活动后，你就能实现创造独特的价值，实现总成本领先和让竞争对手难以模仿。独特的价值和竞争对手难以模仿都好理解，我想重点讲讲总成本领先。

为什么我一直说足够的传播资源不存在？就是因为这句话完全没有考虑成本，但我们在经营里面，成本可以说是企业唯一应该考虑的事情。我们考虑的所有事情，最终都要归结在成本上。德鲁克说，创新就是30%以上的成本领先。

马斯克发火箭能回收，这是创新，这创新能有用，是因为它降低了成本。所以，一切经营问题都可以归结于成本问题。在《华与华方法》这本书里，我提出了企业三大原理。第一原理就是科斯的交易成本定律：企业之所以能够存在，是降低社会的交易成本，但是企业内部也有内部的交易成本。企业所有的活动，都必须在成本上要成立，才能实现总成本领先。

这就要求各个活动要相互实现“Strategic fit”。《哈佛商业评论》中国大陆的中文版，就把这个“Strategic fit”翻译成了“战略配称”，现在在中国大家讲的配称，变成了先确定一个定位，然后再用所有的资源集中去“配称”这个“定位”。这还是“词语假象”造成的后果，完全不是迈克尔·波特的思想，或者说，这恰恰是他反对的。

在我国台湾地区的翻译里面，把“Strategic fit”翻译成“策略契合”。我觉得“契合”比“配称”稍微好一点。如果要给它一个准确的翻译，我想把它翻译成“战略统筹”，或者翻译成“战略协同”，意思就是战略运营活动上的严丝合缝。

所以这个“Strategic fit”本身就是战略定位，而不是去配称或突出一个定位。它是最佳组合、最优组合，它是环环相扣、相得益彰的组合，是为了服务于总成本领先。因为它们共享成本平台，是在一个平台上干了很多不同的事儿，实现了总成本的领先。