昨天接到一个任务，如果我是计划流项目的操盘手，怎样去推这个项目，要做什么？
首先是对于计划流的认知。Z导师曾苦口婆心讲：没有计划的数字化，就没有企业的数字化；计划流是LTC的抓手，只有计划做好了，LTC才能好（前期曾夸下海口，认为对LTC的了解已有5-6分，当被问到这个问题时，我竟答不上来，甚至想着逃避，惭愧）；Z导师还曾讲过：管理变革在一线。
因此，如果我主导计划流，这3句话将是核心思想，将是推动这整个项目的教义和宗旨。那么，怎么做呢？今天我在想，谁对该产线的计划最了解？一线在哪里？
于是，我去找了L女士，对于该产线的负责人来说，她对计划流当前问题的认知，应该是最清晰，最了然于胸的。因其同我一样性格内向，不太会在公众场合发表自己的意见。因此，下午去当面找了她。
非正式沟通往往是最好的沟通方式，对方会毫不保留地讲出肺腑之言，以下是对本次摸底的回顾与总结：
1、销售下单：市场会前置传递订单信息，并拿今天的预下单信息给我看，3月预下单20个项目3979万。且不说该信息线下传递，这20个项目无一可前置动作。主要表现为：
①市场要货不急，因规模需要，前置锁单生产后，会产生成品库存，按公司制度规定，超期未发货，会罚息，业务员不接招；
②前置协议解读，业主不配合，项目周期未到，涉及相关参数、标准存变更可能性；
这里暴露的是订单信息前置管控缺，无流程支撑；且公司内部制度存矛盾，业务感知不好。另一方面是哪怕有订单预测，无管理抓手，看着要到手的鸭子，望洋兴叹。
2、售前对接：近年来，公司的流程、IT战下来，做了很多规范。但是规划10分，IT 5分，落地仅1分。
售前对接有一系列表单，原则上对接后要输出一图一表，支撑后端前置动作。就拿一表来说，核心元器件为投标元器件清单，但只到型号大类（断路器，施耐德H系列），无法支撑采购前置动作（寻源，备货）；
其二，最最核心的是客指问题，表面看，开产线客指多，实则不然。深入了解，客户一般只指定品牌，型号不会指定。那么，在价值链中是谁在指定型号，传说是受产品降本影响，因我司产品竞争力弱，毛利低。未确保利润最大化，售前及供应链有对应降本指标。因此，这种指定应运而生。
这里暴露的是管理工具不落地、客指管理缺失，同样依然是内部管理矛盾的问题。
3、订单评审：首肯其价值，当前最大的问题不在场景缺，而在评审的不准确，这种不准确主要受3点因素的制约：
①采购货期无标准，同样一款断路器，A订单采购评审20天，B订单采购评审30天，而标采是15天；
②客供的管控缺失，线下承诺20日到，结果到了20日，杳无音讯；
③业务插单影响，本来是评审好的订单，突然紧急插单，原订单产能被占用，只能后移。
这里暴露的问题是采购标交、销售客供、插单管理的缺失，无规则可循，导致评审不精准。
4、研发制单：我们盼SKU盼了2年，图文盼了1年，理论上SKU是设计标准化，可降低设计复杂度，提升设计效率。实际上制单周期并未有效改善，反而增加复杂度（以图文项目为例，凡是涉及到图文项目的订单，制单周期+3天）。
不仅如此，制单这里还出来一个严重的客观问题，人才流失大，稳定性低（年初2大核心产线产品经理连续离职，更不谈下属了），这背后的根因需深挖。
这里暴露的是历史项目的遗留问题，暴露的是人的问题，是企业文化，人力配套的问题。
5、采购执行：我们有寻源前置，这里没问题。一方面因售前协议解析不到位导致采购无法前置动作；
另一方面因需求未始发，采购只有等系统有需求后才能执行采购（这里是可以动作的，寻源前置了，但是采购需求没有前置，若需求前置，周期可下降3-5天）；
再就是供方的配合度问题，收到货款才排单（战略供方的价值没有发挥）；
最最核心的也是我们的供应链采购管理，暂且不谈降本需求；有这样一种怪象（客户指定的物料，经业务员协调货期最快1周左右到达。而我们自己的供方，同样的型号，货期却要30天之久）值得探索。
背后的经济规律是啥？我司供方在供货时会给我们返点（且不说返给公司还是返给个人），客户供方不存在返点的问题（利差由供方自结），因此，同样的订单，供方肯定先供客户，而不是先供我们。
这里反映的是大供应链管理的缺失，同时还存在价链未打通，我本位，需求滞后等问题。在此，不仅想了解我们的成本模型，更想了解我们的战略供方怎么管控的。在这里的文化和权力制约因素是啥（我司去年新招聘的寻赋管，近期也提出辞职意向，这一点值得深思）。
6、计划管理与生产执行：这里重点是智能排产和生产作业标准化，没有任何利益的交际，相对难度不大。因为是价值链底端，在整条LTC流程上的价值不会太大。
按开计划主管的说法，如果我们在下单前能把技术协议，研发BOM制好，我们的周期可以下降10天。这是她的高目标，我想也是我们的高目标。而这种目标的达成，需要大的变革和阵痛。
综上，只是以计划主管的视角来看待计划流的问题。下一步，准备跟销售、售前，采购的一线人员同样采用非正式的沟通方式去了解计划流的问题，了解他们的真实看法。
诚然，开计划主管暴露的问题，80%不适合在公开场合讲，难度也很大，但是并不代表我们就不能动作，反而我觉得这是好事情，找到了真正的问题所在，对布局、控局，最佳实践的探索有着重要且非凡的意义。
再加上Z导师的加持，还是有信心的。
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