1.走出国门。主动走出国门是为了把自己放到国际的平台，与国际标准对接，向国际竞争对手学习，立志成为国际大公司。2016年10月28日，任正非在深圳总部召开“出征磨砺赢未来”研发将士出征大会。青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还。任正非认为跨出国门成为一家国际性企业，是面对危机的必然要求。打开视野，与最先进的竞争对手接轨。竞争中要坚持“深淘滩，低作堰”。
2.以奋斗者为本。华为早期拓荒者，以老一辈科技工作者为榜样，秉承两弹一星艰苦奋斗的精神，以勤补拙刻苦攻关，夜以继日的钻研技术方案，开发验证测试产品设备，没有假日和周末，也没有白天和夜晚累了，就在店子上睡，一觉醒来接着干，形成了华为垫子文化。
1996年华为所有市场部干部集体辞职。当时被许多竞争对手和媒体嘲讽为炒作。任正非强调，在市场一线捕杀的人不允许有思想上，技术上的沉淀，必须让最明白的人，最有能力的人来承担最大的责任。公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。
3.人才培养。华为坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。华为公司非常重视人才的培养和管理。
21世纪是学习力竞争的时代，21世纪的文盲不是不识字，没有文化的人，而是没有学习能力，没有教养的人。
讲究个人成就感的人，不能当干部；讲究奉献和担当的人，才能当干部。
4.思想不经磨练就容易钝化。我们要鼓励员工去改进工作。要区分员工是为了改进工作而惹的毛病呢，还是责任心不强而犯下的错误。一个机关干部不但去改善运作程序，不断去改善周边合作，下了决心去总结，推行ISO9000，mrpII会有这么难吗？华为人做任何事都10分认真，而且第1次就把它做好，这种风气以广泛为员工所接受。
5.激活组织，反对沉淀。永不做丧失斗志的沉淀阶层。任正非喜欢搞运动，将企业保持激活状态。同时华为不断通过文化建设激励机制，危机意识使员工始终处于激活状态，尽可能减少沉淀的发生，客观上讲华为的沉淀层比例并不大，另一方面华为公司通过几次大运动，较好的解决沉淀层的退出问题。
爱默生说：“一个人当他全身心的投入自己的工作之中，并取得成绩时，他将是快乐而放松的，但是如果情况相反，他的生活则平凡无奇，且有可能不得安宁。”
6.高层做势，基层做实。
7.末位淘汰制。末位淘汰制，会淘汰掉一些落后的不努力的不胜任的员工，也是有利于保护优秀的员工，有利于激活整个组织。美国西点军校的军官培训体系和军衔晋升制度，就是坚定不移地贯彻末位淘汰制。通往将军之路，是艰难困苦的。
8.自我批判。去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，这是自我批判的典范。只有不断自我批判，才能使我们尽快成熟起来，我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，批判的目的是为了优化自己的行为和工作方法，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。想要超越，就要及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。我们是为面子而走向失败，走向死亡还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？
当然过度的自我批判，以致破坏成熟稳定的运作秩序，也是不可取的。不要把内部民主生活会变成有火药味的会议。要细致的帮助人家分析他的缺点，提出改进措施，和风细雨式最好。
9.让听得见炮声的人来决策。
10.以市场为准绳，以客户为中心。不是环境来适应你，而是你要去适应环境。德鲁克说，企业不是要去改造顾客，而是要满足顾客，缺乏市场意识是大多数新企业的通病，在企业的早期阶段，这是最严重的问题，有时甚至会永久的阻碍那些幸存下来的新企业的发展。
我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计，归纳分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求，一点一滴的实现。
10.重视管理与服务。人才资金技术，都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力，去确认先进的管理与服务理念，并与自身的实践紧密结合起来，才能形成我们自己的有效的服务与管理体系，并创新与全公司全流程。
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