2018-06-13宁向东直播

管理，就是把这八件事思考清楚：

1．作为管理者，如何把自己做好?

2．如何培养出强大的团队力量?

3．如何明确团队的行动方向?

4．管理者如何打出战略，形成市场力?

5．如何合理发展业绩导向文化？

6．如何寻找最有效的激励手段？

7．如何建立控制体系，避免团队失控?

8．如何洞察人性，管理周围人群？

这些管理学的要点，你不妨问问自己掌握了没有。

今天这堂直播课宁向东老师会提出一个全新的管理框架，他自己叫做整合管理的八步，跟我们现在已有的14个知识模块不太一样。为什么宁向东老师今天要讲这个事情呢？如果你是一名老用户，你肯定很熟悉现在我们课程的这14个模块的知识了。

今天这堂课你不要错过，看一看自己的学习效果怎么样，看一看自己学到的只是在今天讲的内容中会不会得到映射，我相信肯定对于你复习整个一年的课程有特别大的帮助。

今天我要讲的第一个话题，就是一个企业家的基本能力，或者一个管理者的基本能力。有人说我不是管理者，其实你仔细想想，你在一个家里面，或者说在一个政府机关里面，在一个非营利的公益机构里面，其实你作为一个组织者、一个管理者，用到的道理都是一样的。这种能力其实都差不多，后面我们再去细罗嗦。

2018-06-13宁向东直播

这张图你会看到三个概念，第一个概念叫做领导力；第二个概念是管理力；第三个概念叫治理力。我觉得这三个力量是一个组织企业的人，组织一个部门一个家庭需要的。我们最重要的一个是领导的力量，一个是管理的力量，治理的力量这里可能用不到。

先说这三个力量是怎么回事，首先是领导力，这是极重要的概念。什么是领导力？就是激励他人，实现你个人的力量。特别是在企业发展早期，你一定要能够去影响他人，来去朝着你指向的方向走。

所以现在很多成名的企业家，早期在二三十人左右的时候，他们基本上都靠着自己率先垂范，或者以身作则这样一些榜样的力量来带动着大家，通过某种他特有的魅力去影响大家。

当然也有一些通过金钱的方式去影响大家。

一般来讲，三种方式是非常重要的，在我们的课里面讲你要影响一个团队，影响一个组织，三种力量特别重要。

第一种力量，就是通过你的魅力。前段时间去俞敏洪那，我还讲，俞敏洪其实极具魅力。我那天开玩笑说他十年前要搞商学院，我说你要办的话就喊我过来。

你有了权力并不等于你有影响力，你有了职位也不见得有影响力。我们讲无冕之王，没有官没有名份反而能带动一群人，他反而有很强的影响力，这个影响力其实就是领导力。你怎么当好一个头，你想的就是怎么能让你这种影响力发挥到极致。

现在的研究发现，魅力其实是影响他人最重要的一个东西，感召是非常重要的。如果我们说有人格魅力的人，别人愿意跟你走，有诚信的人别人愿意跟你走，其实靠的就是感召力。

有了这种“忽悠”别人的能力，我刚才讲了魅力可以“忽悠”别人，同时你的专业能力，一件事别人做不成，你能做成，别人就服气，服气就产生了影响他人行为的这种力量。

还有一种，就是靠钱，靠钱也可以影响他人。无论是靠魅力还是靠专业能力，还是靠金钱的这种激励作用，都可以让人跟你走。

但是让人跟你走是不是能够把事情做好？不见得，能动员他人跟你走，只是说你能够通过更多的人一起来努力，完成一个愿景，具备了一个基本条件，你可以说它是一个充分条件。

但光靠这个还不够，企业越做越大的时候，20人到50人，50人到200人，200人到400人。我前一段时间去一个公司，一千多人，管理上的问题就开始出现了。这个时候，就是我们说的传统意义的最狭义的管理学的东西就开始出现了。

比如你如何划分组织，如何进行分工，如何进行彼此之间的协同，拆掉部门之间的墙，这些就是所谓技术层面的问题了。

有很多的套路，很多的办法，我们的课里面都一一讲到了。当然很多东西还没有讲透，这个后面我会说，这是我的一个遗憾。

我觉得发展到这个阶段时，比如说500人、1000人的时候，其实就需要一个管理。管理的背后其实是一些理念的东西，当这些理念的东西通过一些技术手段能够达到这个目的的时候，应该说就具有管理力了。

这些理念包括什么呢？比如说如何看清市场，我今天跟大家的互动，我把这八个问题不是一对一问答的方式，我把它们混在一起了，因为我们是所谓的结课，实际上没有结课这回事，只要你在管理岗位上，或者正在承担管理工作，哪怕你是个家长，其实你就没有学到手毕业的时候，永远在路上。即使做家长，你现在做了父亲，再做了爷爷，坦率地讲，你的角色变了，你的领导力、管理力、你的工具都需要变。

因为你到了一定程度的时候，有500人、1000人的时候，你必须要采用一些手段，这些手段、这些工具我们课里面讲了很多，它都会打造你的管理力。

包括你如何区分市场，哪些是你的客户？有的时候你客户多了以后，最重要的就是要把你的基本盘，你的最好客户抓住，服务好。

所以有的时候服务1000个客户可能不见得挣那么多钱，但是这里面可能有100个、50个客户真正给你带来价值。我们通过作业成本法你去对成本做明确的区分。

我们讲过蓝海战略，通过这种方法你去识别怎么样创造一个能满足客户的好产品，跟别人不一样，差异化的。所以，我们课里面讲了很多这种工具，这种工具其实都帮助你塑造管理力。

当你能“忽悠”人，有了领导力，同时有了工具，通过这种工具最后能够找到一个正确决策的方向，并且把这个决策方向能够落地，变成一个又一个行动的时候，其实你的管理力就在提升。

当你能“忽悠”人，有了领导力，同时有了工具，通过这种工具最后能够找到一个正确决策的方向，并且把这个决策方向能够落地，变成一个又一个行动的时候，其实你的管理力就在提升。

我们教的这些工具，我们讲了很多有人使用这些工具的一些经验，实际上都是希望你能够让整个团队更有战斗力，能更好地去满足客户的需求。

我们课上讲了很多的工具，很多的表格，其实我的一个关键点，我自己是工科背景，很多时候你不画表格和逻辑图，没办法达到最终目的。

所以我里面讲的图表，只是限于形式，有的时候还不是特别好传达，这也是这一年下来我自己的遗憾。

前段时间我和若干个公司组织了一个类似于集训的创业者训练营，最后那天我跟大家做了一个加餐，晚上把大家喊来，给了他们七张表，我们一张表一张表地填，这是一个我自己开发的工具。

填完之后，其实填不出所以然来，但是你按照这个逻辑梳理一下你的事情，究竟哪些是你的客户和核心客户，你有什么样的资源满足他们的需求，哪些产品真正让他们觉得不可或缺，不可替代。

这些东西你有没有想过，品类是不是划分得很好、很正常，有没有超级单品。这些东西都是最后衡量你这个企业的管理能力，你的管理成熟度的一个标准。

我们后台有同学留言，说怎么来判断一个公司的成熟度？这个话题其实挺大的，把这个事讲清楚，我觉得可能要花上一天的时间。

我们后面有线下大课，其实也会讲到这样一个问题，我自己有一个模型，我想在线下的时候跟大家去做更进一步的互动。

你能“忽悠”人了，同时方向又对头，你一定能成功。当你成功时，接下来马上面临一个问题，这是今天我跟大家讲的治理力。我们的课没有展开讲这个话题，但是今天作为一个总结性的复盘的课，我把这个概念讲给你。

非常重要，就是当你取得成果，有利益的时候，一定会有人跟你分享。这个没得讲，大家都在创造价值，然后大家没有在创造价值的过程中最后看到这个价值跟我有多少关系。

这种公司其实是没有前途的，最后一定是每一个主要的为创造价值发挥作用的、发挥贡献的基层领导者，哪怕是一线领导者，其实他都会去分享这个财富。

你信我，这个东西用不了多久，一定会有这一天的到来。体制内的创业，或者组织内的创业，我叫内部创业家这种概念，过去可能是很遥远的，随着互联网的到来，随着这个趋势，未来的合伙人制度一定会在很多企业里面变成现实。

现在的创业很简单，就是出去当个老板，罗胖算创业。但是有没有可能在一个平台里面，带领着一些部门，带领着一些人，完成你自己认为可以满足客户使命的目标，达成以后获得分享。

过去比较难，所谓内部企业家，内部创业这件事，过去很多企业都提倡，很难做，未来一定会，你信我的。所以我课里面讲过，未来领导会不够用，道理就在这儿，就是你有了这样一个方向，有了这样一个技能，将来依托于某一个平台独立创业，和更多人分享这个成果，这件事就是我们眼前的事。

当大家共同分享一个利益的时候，就有一个我们是八二、七三还是五五怎么样？这个分享的比例里面有很多含义，这个如果你能够把它摆平的话，这个公司就有机会继续前进。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，它是让一个人获得精神自由的一个前提。

所以你如果没有这个作为基本的前提，讲情怀这件事，其实我个人认为是不太成立的，比如就以我现在每天想的下顿饭吃什么，想的是很多基本的生活用品还买不起的情况下，你跟我讲情怀，我觉得这件事好像有点远。

但是如果让我看到了这样一个希望，让我能够在自我实现的过程中，能够兼顾利益，把这两件事摆平，那我就愿意做。

接下来，就回到我刚才那个话，大家怎么分？未来可能分账问题是个极大的问题，现在员工持股、骨干持股，几个合伙人持股，还是一股独大？这就是利益的问题，这是第一，内部就有利益之争。

第二个，非常重要的就是外部投资人一定会找你。大家知道，钱很多，资本是逐利的，资本一定要找好的项目。所以我经常跟一些企业的老板讲，你的企业做得怎么样？吹牛我可以讲很多，那我问你现在有谁找你投资？有没有投资圈的朋友来找你说我们入个股，投一点？

如果没有，那我坦率讲，你这个公司还不太行，你公司行的标准就是有人盯着你了。换句话说，资本家找企业家的时候，这个企业家其实就是值钱的。企业家不找你的话，坦率讲，这个企业家就相对来说做得还需要进一步努力。

如果没有，那我坦率讲，你这个公司还不太行，你公司行的标准就是有人盯着你了。换句话说，资本家找企业家的时候，这个企业家其实就是值钱的。企业家不找你的话，坦率讲，这个企业家就相对来说做得还需要进一步努力。

我个人有一个观念，为钱是不错的，但是仅仅为钱是做不大的。开始的时候，比如说我们追求所谓的财富自由，这个概念其实是非常有趣的概念。

什么叫财富自由？财富哪一天叫自由？因为人的欲望是无止境的，所以如果你还没有开始自由的话，你可能还没有意识到这个自由的含义。

我自己也没自由，但是我觉得我接触过很多自由的人，我发现财富自由真的是挺难的一件事，他会不断产生新的欲望。

当不断产生新的欲望，企业发展的目标和资本逐利就会形成一个冲突和矛盾。所以这时候又需要利益摆平，这是内部的企业家和外部资本家之间的利益如何摆平，这个都需要很高超的平衡力量。

所以第三个力量就是治理力，骨子里就是把利益摆平。当把利益摆平以后，你仔细想想，这里面又有一个如何影响他人。

你看我们很多的公司到外面上市，上市以后，资本家会拿这个创业家无可奈何，他还要听创业家的。这个其实就是产生了一种新的影响他人的能力，这也是一种领导力。

所以，领导力、管理力、治理力是一个企业或者组织发展不可或缺的三种力量的匹配。我觉得这三种力量匹配好了，就可以让这个企业走得更远，走得更快，走得更扎实。如果这三种力量失衡，最后的结果就是一定会晃悠晃悠停步不前或者摔到哪个坑里面。

我这一年的课我们都知道，260讲下来，包括周末复盘，包括模块复盘，包括周末加餐的彩蛋，其实骨子里都集中在领导力和管理力两方面。治理力，我没有再去多罗嗦，因为它更专门、更专业，可能很多人目前不见得用得到。

这个管理力和领导力既有管理力，又有领导力，他会达到什么样的结果呢？大家看第二张图示，

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就是我们讲变革讲了三讲，变革八步的作者地或者说是变革八步这个理论的提出人，哈佛商学院的教授，一个非常幽默的教授，我听过他有一次讲美军是怎么把自己的直升机一个小分队用导弹给打下来的，就是误伤。分析了一天，最后究竟这个症结出在哪？极幽默，他最著名的就是所谓讲变革的这套理论。

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我其实蛮欣赏他画的这张图，我们看

纵轴其实就是你的领导力，左上角是有领导力，下面是没领导力。横

轴是管理力，左边是管理力不强，右边是管理力很强。

所以，于是就形成了四种组合，如果你领导力和管理力都不强，就是左下角，你没戏，基本淘汰出局。

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左上角是领导力强，但是管理力不强。毫无疑问，你能忽悠一群人，但是你做的事是比较蠢的事。所以执行力好不见得是好事，如果决策对了，可以成功很快，如果决策错了，死得会很快。

这个东西是双刃剑，所以能忽悠人这件事是一个充分条件，并不意味着你能真正到达陕北、到达延安，最后登上天安门，很重要的还是决策正确。

我个人非常欣赏毛主席，因为我经常会读毛主席的文集、选集，读得心明眼亮，背后有很多哲学思想，决定了你的战略和打法，很多东西是植根于我们的文化的。

他不是说从苏联学了很多的教条主义的东西，然后有按照这条理论，也不是说从美国套了一个所谓市场经济的东西，他是植根于中国文化的。所以读毛主席书的时候，你真的会读到中国人应该做什么事的那种自我力。

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光有管理力，没有领导力，就是右下角，决策很正确，但是没人跟你干。我经常接触到一些企业家，他们实际上对于市场的理解非常好，洞察也非常好，但是就是做不成。差在哪呢？就是领导力上，他的领导力不足，最后导致看得也很好，起得也很早，就是没有到那个时间点出现在正确的位置上。

光有领导力还不够，左上角如果光有领导力，就是说你可以去有追随者，可以让组织充满活力，但是很有可能整个组织的运作是失去的。

市场上失去，组织内部失去，技术研发失去，一系列的失去，最后导致你聚了一群人，忽悠得也很好，但是最后的目标没达成。

光有管理力，没有领导力，就是右下角，决策很正确，但是没人跟你干。我经常接触到一些企业家，他们实际上对于市场的理解非常好，洞察也非常好，但是就是做不成。差在哪呢？就是领导力上，他的领导力不足，最后导致看得也很好，起得也很早，就是没有到那个时间点出现在正确的位置上。

最好能够让管理力和领导力两者都具备，也就是右上角，我用两个圈圈把特征都画在这儿了，第一个是运行有效，第二是让这个组织充满活力。如何让这个领导力和管理力捏合在一起？坦率讲，这件事是最近20年大家才关注。

这就是我个人开这门课跟一般的管理学课不太一样的地方，换句话说是我自己既满意又不满意的地方。满意的地方是我自己做了一点尝试，不满意的地方是尝试得还不够好。

现在给自己打分的话，260讲下来以后我自己也很轻松，那天罗胖说这么一个巨大的工程，我们把它做完了。罗胖鼓励我说，这么巨大的工程，一年前搁我我也不信，我想你不信你当时跟我说得那么斩钉截铁。

总而言之，我们做完了，打多少分呢？我个人觉得打个59分吧，我觉得把一些东西确实是讲出来了，但是讲得不够好，讲得不够好说到底，就是线上的教学，特别是单向信息传输的这种形式，很多东西其实传递不出来。它很难达到一个在教学上，或者作为一个老师希望达到的教学效果。

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但还好，我接近60了，我觉得也是自己蛮欣慰的一件事。领导力和管理力，20年前当时开始提出来，这些人就是商学院培养出来的学生，有很多工具学到位了，但是还是不够好，就像很多学生说知识听了一堆，但是还是过不好一生。

骨子里这两者实际上缺一不可，你光有了技术，光有管理力，其实领导这个事你没有的话，忽悠不起人，不能征服人心，不能去调动人心，最后你这个事就做不成。

这种情况下，其实我们说从全球的管理学界都开始重视领导力。2000年的时候讲领导力很少有人知道，那时候管理学可能刚刚开始普及。

但是这几年领导力得到了空前的重视和强调，但是如何整合领导力和管理力？把领导和管理这两个内容，不是一种物理性的摆在一块，而是化学性的让双方深度地介入，这个坦率地讲，目前还在路上。

所以我这个课在设计上面，前半段基本上讲的是领导，后面讲的是管理。领导里面渗透一点管理，管理里面渗透一点领导

我自己心里非常清楚，渗透得非常不好。

原因两个方面，第一方面，整个学术的准备还不太够，我自己虽然比较用功，读了很多东西，但是我觉得这个条件还不具备。第二，就是我自己也比较笨，尽管很用功，我觉得比较笨，所以对于两个方面的理解都有限，所以这个能力上面决定了双方的渗透还不够。

但是整个这个课你可以看到这个架构，是把领导和管理整合的这样一套东西，我希望你能够超越我。坦率地讲，老师特别希望的就是学生能够超越自己，我希望你能够超越我，在实际工作中把领导和管理做深度的整合。有点类似于下棋，两个要均衡发展，两个要平衡发展。

这个没有太多的理论可以指导你，很多东西要靠你在实践中用一些打法去兼顾，去创造性地发挥。你在考虑征服人心的时候，还要考虑如何跟你的业绩指标更好地挂号。

在考虑如何用平衡计分卡的时候，同时在想团队的组建，每个人的特征、每个人的个性、双方的合作，你怎么样影响他、调度他，如何通过金钱的手段和精神的手段激励他，实现平衡计分卡的目标，你在工作中去整合超越我。这是第一段要跟大家去分享的。

我现在把刚才宁老师提的罗胖跟他聊天的记录截了个屏，因为我也在群里面，给大家放在互动区了，大家可以看一下，特别好玩。

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这门课刚开始建的时候，我不知道如果你是罗胖，你建这门课其实就是想找宁老师来开这门课，会跟宁老师聊什么？我记得很清楚，因为我跟了全程，第一次宁老师跟罗老师在我们得到后面的小屋聊这门课，就是聊一个主题，能不能宁老师做一门课，跟一般MBA的管理学课不百一样，能不能做一个每个人都能用到的管理学课。

这门课刚开始建的时候，我不知道如果你是罗胖，你建这门课其实就是想找宁老师来开这门课，会跟宁老师聊什么？我记得很清楚，因为我跟了全程，第一次宁老师跟罗老师在我们得到后面的小屋聊这门课，就是聊一个主题，能不能宁老师做一门课，跟一般MBA的管理学课不百一样，能不能做一个每个人都能用到的管理学课。

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其实今天这个话罗老师说特别合适，因为罗老师自己也很兴奋。如果你昨天听了我们的例会直播，他现在有一个任务，在外面做节目。

其实今天这个话罗老师说特别合适，因为罗老师自己也很兴奋。如果你昨天听了我们的例会直播，他现在有一个任务，在外面做节目。

所以，其实今天这门课打造完成，这个方向也是我觉得我作为主编可以提示给你，如果你还没有学完，或者说你刚刚订阅了这门课，也可以从这个角度出发学习这门课。

看看每一讲里面的知识，包括我们讲到的那么多管理工具、那么多大师观点，看看能不能跟自己的生活联系起来，从这个角度来学习这门课，我觉得可能是学习这门课最好的方法。

今天这场直播后面还有两部分宁老师上来讲，最后还会有一个小的结尾，都会宣布一些课程的大事情，尤其是我们的老用户，千万不要走开。下面请宁老师分享第二部分的内容。

宁向东：我们下面有两张图，我第二部分把这两张图讲完。上面这个图是五个概念，叫五步组合论。我在课里面多次提到宁高宁董事长，这个图是他画的，叫五步组合论。

当时我第一次看的时候，坦率讲我第一感觉不好，觉得这个像农民企业家给冠的名，后来我发现很有效，就是如何有效地进行企业管理。他自己华润重要的发展过程中的推手，中粮在后来包括现在的中化其实都在管理思想上某种意义上来讲，都在使用这样一套心法。

中化最近做了一件事挺了不起的，科学至上，打造创新型的组织。最早的华润的时候，他总结的心法就是这个，用人，国企最难的就是选人。他当时的心法就是选准CEO，要让CEO学会团队领导，调动团队。

所以他本人也很有亲和力地工作，然后由团队和领导者共同制定战略。这是第三步。第四步，就是战略要体现在市场的产品上，要有产品力、品牌力，同时你的成本管控各方面都是有效的。

第五步是要有业绩，然后用我们今天的话说叫you can  you up。用业绩来决定CEO是行还是不行，不行你就下课。

这样的方法在国企里面用是很难的，因为我们都知道体制的特殊性，动一个人有的时候是不太容易的。我课后256、257、258讲了几个做得比较好的企业都是敢动人。包括潍柴，都是不行你就要下课的，真的是按照谭总的话说，你要是不下课的话，这个没有希望，这个事情总是要有人来做，只是谁来做的问题。其实就是领导人的决心，要不要搞好。

有一个领导人讲文化的问题，我听出弦外之音，为什么这件事谁都知道是违规的，但是层层批。走的公文每一级都这样做，但是从整个业务本身，实际上大家走在犯错违规来做这个事。

就是因为所有人都在做，所以我这儿做似乎也是理所当然。这个时候就是文化，你敢不敢不做，有没有一级领导，我们说很签批的时候，底下都是五六个领导，最后到老大那签最后一个字，能不能有一级最后把这件事斩断了，这骨子里是一种文化。

所以你看国企做得好的，其实骨子里面是文化的变革，而文化变革最后的推动力一定是最重要的领导人下了决心，敢碰硬。

我当时看到高宁董事长这个东西，我觉得很受刺激，很受振奋，很受鼓舞，同时也很受启发，最重要的是很受启发。于是就有了我今天下面画的第四张图，里面的逻辑，我们今天讲的整合管理的八步也好，整个课程设计的体系都是从这里来的。领导者、或者管理者其实要通过某种方式组织团队，他要懂得如何挑人，如何调整人。调整人最主要的一个标准，就是按照你的业绩。

2018-06-13宁向东直播

我当时看到高宁董事长这个东西，我觉得很受刺激，很受振奋，很受鼓舞，同时也很受启发，最重要的是很受启发。于是就有了我今天下面画的第四张图，里面的逻辑，我们今天讲的整合管理的八步也好，整个课程设计的体系都是从这里来的。领导者、或者管理者其实要通过某种方式组织团队，他要懂得如何挑人，如何调整人。调整人最主要的一个标准，就是按照你的业绩。

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所以你看，很多大企业的领导者，我们说现在高科技公司，他用人的时候是让你有足够的自主权，但是选人时他花了很多的心思。比如像我们的课里面讲的施密特，一周面试一百人，为什么？我进人时把住了，然后再给你创造发挥作用的空间，如果这关没把住，后面再失控，这个公司就没有前途。所以说最重要的就是领导者对下属要进行影响，通过某种影响力让他发挥作用。

紧接着领导者和团队成员共同制定战略，其实制定战略很多人说请咨询公司来，咨询公司写上一本书，底下人都不知道这些人神神秘秘制定战略干什么？

战略就是要启发大家形成一个共识，形成共识干吗？就是为了让后面所有的行动、打法、所有的参与者都知道我每一个行动跟整体是什么关系。这个是非常重要的。

我们都知道，你调动很多人一起来完成一个目标，才需要领导力，你影响了大家。然后在制定的过程中，你一个人拍板，大家去落实。在市场很简单，客户需求很单一的情况下，这没有问题。

但现在的市场非常复杂，客户的需求是多样的，于是你一定需要不同人都理解你的战略意图，然后他每天的行动都知道我这个行动跟其他人的行动有什么关系。

所以我最开始提到的八条，就是今天预告里讲的八条，骨子里都出自于这张图。限于时间的关系，我觉得我们不去一条一条回溯了，但是如果你现在要去重新复习一下这门课，梳理这门课的话，那我觉得你可以按照我这张图去考虑，因为这就是这个课程构思最逻辑的东西。

我个人读书一般读很多遍，第一遍先翻一翻，里面都讲了什么。第二遍我一般都是看目录，因为目录是最能体现这个结构的，我现在这个图其实就是跟目录的过程，你订阅这个课的时候，可能这个目录你看得花里胡哨的，罗振宇当时看完以后说不错。

但是坦率讲，我建议你现在要做的事就是超越那个不错，因为老罗是觉得这个课要不要上，他作了一个决策。你现在作为一个用户，作为我的朋友，我建议你再重新审视一下发刊词里的目录，结合这个图，你就有了整合的概念，就实现了我最开始的目的，你可以把领导的心法和管理的心法尝试相结合了。

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这260讲很多东西部见得你都用上，哪能天天是这些东西呢？第一，内容上可能超越它，第二，你不可能全用。在解决具体问题时，这一讲和另外一讲，你看一看说不定就刺激出一个什么东西来，这时候可能就有利于你打仗。

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这260讲很多东西部见得你都用上，哪能天天是这些东西呢？第一，内容上可能超越它，第二，你不可能全用。在解决具体问题时，这一讲和另外一讲，你看一看说不定就刺激出一个什么东西来，这时候可能就有利于你打仗。

所以我觉得第二个图，也就是这个课程的逻辑图，我建议大家花点心思，里面等于是把五组合论的很多想法，我受启发之后，这十年我觉得把它相对清理得比较清楚了。

遗憾的就是给大家的东西太少了，因为篇幅各方面的影响，这就是为什么我后面要持续迭代，说到底就是填空，因为里面很多东西限于篇幅讲得比较少，不够透的地方。

迭代的形式我还在研究，有些东西会陆陆续续往里加，我希望给大家留下一个能够帮助你的管理工作这样一个类似于有声词典也好，有声书也好。所以我说音一定要在。

主持人：这里是《宁向东的清华管理学课》的年度直播大课，接下来这段串场有点特别，宁老师有一个重大的消息要向大家宣布。

二叔：刚才宁老师宣布了这个重磅消息，然后我就看互动区不断有同学问，宁老师的线下大课在哪里。

实际上宁老师的线下大课，我们应该在一个多月之前就和宁老师做了很多的密谋。所以今天化几分钟给大家剧透一下这个线下大课是什么东西。

如果线上大课，宁老师讲的是ABC，那他线下大课讲的就是OPQ，他还特别补充了一下，还有XYZ，未来还会讲。

所以，大家从这个角度就知道了，肯定不是讲线上的内容，线下更多的是他对很多企业兴衰管理的一些洞察，他更多强调的是这些内容。

我给大家剧透三点，我们把它最后和宁老师一起定位为叫整合管理学，这个管理学是传统管理学没有告诉你的。整合管理学整合在哪里？实际上有三个核心的关键。

第一是环境层面上，宁老师喜欢画图。那天我们密谋这个事的时候，他手画了一幅图，当时写得乱七八糟不好，我干脆就紧急把它复原了一下。大家可以看这张图，这就是讲环境，企业如何面对新环境，你的发展路径。

第一是环境层面上，宁老师喜欢画图。那天我们密谋这个事的时候，他手画了一幅图，当时写得乱七八糟不好，我干脆就紧急把它复原了一下。大家可以看这张图，这就是讲环境，企业如何面对新环境，你的发展路径。

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刚才说第一点，环境发生了变化，企业发展路径发生了变化。第二点，就是组织内部发生很多的变化。最核心的，宁老师会给大家两个核心的观点，第一个叫取舍，第二个叫超级单品。

一个是管理你的决策效率，你要做取舍，而不是竞争策略。第二个是你从产品角度要做超级单品，这两个核心点，在线下大课宁老师也会作详细阐释。

第一是市场发生变化，第二是组织发生变化，第三是你自己也发生变化。宁老师在最后几集课当中提出了五个新的领导力，会从另外一个角度给你解释管理者的五力，分别是自我力，就是你自己有没有驱动和管理能力；第二是透视力，柳传志先生说过，就是一眼看到底的能力；第三叫架构力，有没有宏观的思考、全局的思维；第四叫创业力，有没有创业的思维、经营的思维；最后一个就是抗挫折力，这也是当下非常火的词，每一个管理者，如果你不能抗别人diss你的能力的话，也不是合格的管理者。

以上就是我们和宁老师准备了一个多月的线下大课的核心大框架，简单来说，就是市场发生变化，企业发展路径发生变化。第二组织内部的决策效率、取舍和超级单品也应该成为你的核心策略。第三是个人能力要跟上时代发展。

讲了这三个整合管理学之后，总结一下，宁老师的线下大课从我来看，因为我也一直在听线上课，也跟宁老师作了很多的接触。核心有三个特点值得大家去听，第一个特点，宁老师线下讲的东西线上不讲，我刚才讲了ABC和OPQ的逻辑。我认为反而是宁老师在线上不方便讲的东西，他在线下可能都要给你点透。这是第一个特点。

第二个特点，宁老师在线下的时候会留出一部分时间跟所有现场来的同学们会做一些问答的互动，如果你有一些自己的问题的话，可以在当场提出来，我们有一个系统，你在系统中提出你的问题，然后让同学们帮你顶上去，宁老师就会选择前面几项问题来跟大家作互动回答。因为在线上的话，你不可能跟宁老师出现实时的互动，线下是有的。

第三个很重要的特点，叫做稀缺性。大家知道宁老师是清华的明星讲师，现在我刚听他说，最近最后一个博士生毕业之后，他也不带博士生了。他现在能去讲课的场所基本上是那种少数的极高端的EMBA班，线下大部分的课他就不讲了。

所以说我们是属于借着得到17万用户的势能，逼着宁老师说一定要给我们的学员开一次线下大课，大家憋着一年了，一定要见你一面，宁老师半推半就，因为他不答应的话，我们不给他结钱，最后勉强答应了。

其实我们想多开几场，双方互相磨来磨去，勉强答应了三场。就是这个月底的深圳，7月8号的北京和7月14号的上海，只有三场，我们当时用这三场的一个核心原则，就是我们重度用户全在这三个地区，您务必要到。

这个课的三个特点给大家讲完了，我最后特别想提醒一句，所有管理者学完了之后，最关键的就是用。我们把它叫做学以致用，你学了那么多伟大的道理，自己为什么管理不好你的企业呢？

我自己有一个体会，每一个企业都不是一个人的企业，一个家庭也不是一个人的家庭，要想做好这件事情，有一个特别核心的关键点。我总结了两个字，一个词，给大家增加印象，给大家打印出来了，叫共识。

每一个企业的管理者，老大可能想得很正确，很明白，但是老二跟不上策略，在执行当中，就像宁老师画的图一样，在做的能力上其实跟不上想的能力。这个时候，所有企业的管理团队，或者叫决策团队，你们做的最重要的事情其实就叫共识。

所以说我们在设计这次课的产品当中，我特别提出了一个非常严肃的要求，我说我们的课宁可把钱降下来，也要解决一个问题，一定鼓励所有人能够两个人来。

你的一把手能不能带着二把手来，或者二把手能不能邀请一把手来，你们两个人在线下宁老师的课程上把很多战略的取舍、超级单品策略、个人能力能不能达成共识。

在这么一场线下高效率的交付上，你们不需要做其他的沟通，就可以达成共识。所以我们特别鼓励两个人一起来，除了能给你一点优惠的价格之外，最重要的是你们俩的共识其实是无价之宝。

各位，线下大课的基本情况我已经解释完了，屏幕的右下角就有宁老师的线下报名通道，同时在我们得到首页也有宁老师的报课通道，只有三场名额，各位抓紧。我们这个消息是刚刚公布，手慢就无了。

宁向东：刚才二叔作了一点介绍，讲得太猛了，成了二大爷。 接下来这样，我跟大家交流几个问题，我看留言区里面有一些问题。由于时间关系，我选了几个问题，第一个是互联网公司的风险管控问题，如何去进行风险管控？

确实，很多互联网公司现在因为要激活创新，可能就点乱，所以就有一个管控的问题，可能会带来更多的风险。如果驾驭不了的话，钱烧光了，结果出一个窟窿，比较麻烦。

互联网公司是一个非常特殊的公司，我线下课会跟大家交流一下我对于当下企业发展趋势的心得，一些我自己的认知，希望对你的企业发展能有些帮助。

我觉得其实互联网的发展已经改变了我们未来可能是20年左右的整个经营的生态，管理的生态。所以你想理解互联网公司，你要理解互联网究竟在什么层面上，通过什么样的方式来改变企业运营的逻辑。

当你懂了这个逻辑之后，其实坦率讲，管控问题你会发现，它是一类特殊公司，或者是一个阶段性的公司。我不认为它会很久都会这样，它就是一个阶段里面，这类公司有特殊的一套底层逻辑。然后在这种逻辑下，你要尊重它这种创新性。

传统的管理原则还是要用，传统的控制原则还是要用，但是这个用和创新性之间就形成了一个平衡。我们过去讲，一管就死，一放就乱。放的过程中确实有活力，但是带来的可能就是混乱。

可是你要收了，按照传统公司的逻辑去管，比如像某公司，管下面的业务可能就是会真的把一些很好的创新业务管死了，或者效果是非常不好的。

很多公司做了很多的尝试，比如我们课上讲的东西，采用的方法是不打卡，确实有助于创新和增加企业的活力。但是，它高业绩的那种考核，大比例地开掉一些业绩上没有达到很高目标的员工，你没看到，你光看到这个贼偷，你没有看到贼挨打，其实它是用了另外一种方法解决这种控制问题。

我们讲有的时候法不责众的时候，你偷东西就出去砍头，很重典的这样一个惩罚，可能会导致比严格按照规矩管理会更好的效果。IBM设置了一亿美金的信任基金，这也是一套方法。

总而言之，我们不详细展开说了，互联网公司是一类特殊的公司，你要理解这个公司它必须要平衡保护企业的创新性，同时要利用传统的控制原则，对它一些活动有一个基本的边界限制。

第二个问题，我这个种子太嫩小，如果长成参天大树。我想了一下，这是个好问题，六个字，尽人事，听天命。有的时候也别强求，像我现在很嫩小，没有长成参天大树，着急也没用，只能是每天默默努力了。我最后一节课跟大家分享了卢作孚，其实就是我真诚跟大家分享的一个楷模，要相信天道酬勤。

尽人事听天命什么意思？人一辈子成功不成功，我有一个歪理邪说，就是爬梯子，梯子有两个横的支架，中间还有横称，这个就是你努力向上的动力。中国人总是讲怀才不遇，其实是怀柴不遇，有了这两根长的以后，你手里面什么也没有，你想往上钉几个梯子你钉不出来。如果长的东西出现以后，这个短的没有，再大的机会你也抓不住。

其实我个人体会，机会每天都，我在春节的时候特别讲了一个弱连接，其实你要真的注意所谓的新圈子，新的人脉给你提供的机会，其实非常多。所以我个人的观念，机会每天都有，你就是看到你是不是能够抓到这个机会。

大家都有这个例子，去卖场，我有时候去卖场，因为我也不太讲究穿着，自己去卖场逛。我是一个很认真的去选购的客户，我发现卖东西的人不理我，她就去逮一个一看就没有什么诚意的人，她可能看我的架式不太想买。

我经常看见他们不理我，我有时候心里面就觉得你这是浪费机会，机会每个人身边都会有，你不知道，你就抓不住它。把握住机会，你就爬得高。能爬多高，就看你抱多少柴火了。

我自己有个理论，四个方面，第一个就是理论，读书读了一堆理论。第二，就是经验，经验是非常重要的，它是理论之外的东西。第三个就是态度。第四个就是性格。

你会发现理论、经验、态度和性格，这四条越往理论这边越容易变，性格这个东西比较难变。这种情况下怎么办？我觉得就是努力地去结交非常好的朋友，一起去学习，一起去积累经验，分享知识，分享经验，同时改变态度。

以前我们有一位老教师，也是我非常好的朋友，是我的长辈，他讲了一句话，对我们第一届的EMBA说，你要注意你隔壁坐的人是谁。你刚开始去的以后，你旁边坐的人如果整天带你打高尔夫，你这EBMA两年下来以后，你可能高尔夫学得很好。

我们确实有同学高尔夫很好，上瘾了，读了两年球打得不错。我想你这个精神如果要是放在做企业上面，那就不得了了，就是因为旁边进来之前不会打高尔夫，进来之后，旁边坐一个会打高尔夫的，那个兄弟告诉你，天天做得这么苦干吗，钱差不多就行了。如果是这样的话，你成为不了伟大的企业。

如果旁边有同学，我举个最简单的例子，我有一次上课，马化腾下课不让下，我中午少休息半小时，下午正常四点半下，我想讲到四点就可以了，他说别下，宁老师你讲到四点半。

如果你旁边坐这么一个伙计，坦率讲，他就会影响你。所以我们那位老师说你要注意你旁边那个人是谁，你跟他去学，就像我们讲的损友和好友，如果碰到一个好友，你一定会长成参天大树。

很多朋友不要着急，房子、车子都会有，只要你努力，我坚信一点，天道酬勤。

第三个问题，说怎么准备好一节课的？这个也是我今天想跟大家交代的，课也讲完了，我大概总结了一下，可以分三个阶段。

第一个阶段，其实就是我这个课最开始上来的，因为管理学没有这样的课，另外清华的管理学课可能带有某种品牌力。订户13个小时突破一万人，第一周我印象是三万人，很猛，当时把我吓住了。

为什么呢？我亲侄子，大学刚毕业没两年，也支持我的这个讲课，也订阅了。我就问他，你听得懂吗？他说基本上听不懂。我觉得听不懂特正常，但是199对他来说，我觉得有点贵。我坦率地讲，对于企业家来说，我们现在还有十几、二十个企业家，一个企业里面的高管，买一份课利用分享机制每天在群里学的，我有想你们能不能买20课支持宁老师。

我觉得199对这些人来说是小钱，但是对我侄子这种挣四五千块钱的人来说，199贵了，是一个支出。

所以我就想，我不能让这样的孩子进来，所以我的课大家知道，第一模块，尤其是最开始导言讲了破局，他爸跟他妈吵架，怎么破局，最后我觉得因为我一个破局的概念把他吸引进来以后，我觉得对不起这些孩子。

所以第一模块讲人性，坦率讲，那段时间是挺苦，我主要把这个内容拔高，拔高以后，订户量下来了。下来以后我觉得挺好，真正需要这门课的人，真正听得懂的人订阅了，不是一个冲动的购买。

当然，我还有一个证据，我侄子每天坚持分享，支持他伯伯。我就经常会去参与分享，我发现我是第一个，他朋友圈里我经常是第一个，说明什么？说明我这个课对他难了，所以我觉得适合的人来听，不适合的你买了没关系，反正罗胖的猫头鹰老在，你将来总有一天能听懂，你试着听一下，挑战一下自己的认知，我觉得也挺好的。

第二阶段，其实我就觉得讲得非常不好，坦率地讲，我自己没准备好，怎么在十分钟里面去讲清一个东西。这一年下来以后，我有一个最大的心得，就是我现在摸着点门了，最近四五个月我进入到第三个阶段，我大概知道十分钟怎么准备可能把一件事能够讲得清楚一点。讲一个点，能够给你一个支点帮助你理解新的东西，你认知上每天在进步。

最开始那段，我讲得非常不满意，头几个月我自己也很痛苦，后面讲嗨了，你可能注意到后面的字基本上每讲，我自己的稿子都是有3200—3300字，其实我还能写，但是我们得到的课程有一个基本的限制和规矩。

坦率讲，作为一个产品，他们这样打磨我觉得是对的，所以这种情况下，如何在十分钟，因为碎片化学习，利用这样一个基本的规则，能把一个事情讲清楚。那我后面摸到了一点门道，这就是为什么后面我想迭代，因为我希望这不是一门课。

罗胖最开始跟我聊的时候，我觉得他特别打动我的话，就是一个有声的词典、工具书，一个能够让管理者有用的东西，它放在那，你可以用蛮久的。

我曾经跟我们的同事在聊，包括跟有些领导在聊，我说我们现在这个方法，就是一门课，课前需要管理知识的没读MBA，没有机会获得。时代在变化，知识在变化，需求也在变化，你怎么满足他。

我曾经跟我们的同事在聊，包括跟有些领导在聊，我说我们现在这个方法，就是一门课，课前需要管理知识的没读MBA，没有机会获得。时代在变化，知识在变化，需求也在变化，你怎么满足他。

得到号称要建设终身大学，我就贡献一门终身的课放在那，希望猫头鹰在你就可以不断学习。20岁读的时候可能只能读懂十分之一，30岁再来懂肯定又不一样。

有一本书每年都要听2—3遍，不是每天听本书，是一个音频的书，我发现去年听跟今年听结果完全不一样，不是因为书变了，是我变了，我的人生体验不一样，我从书里面获得的就不一样了。这就是这些这门课的心路历程，一把鼻涕一把泪，但是我觉得很值。

因为1994年朱镕基总理，当时我们的院长，在十周年的时候曾经讲过，当时我记得他特别语重心长的讲了一句话，他说你们每个人搞好一个企业，中国经济就会大有希望。

当然他们现在做得很好，我一个老师没有办法搞好一个企业，但是我这些年努力做的一件事就是帮助我们的企业成功，我觉得这个课在这儿叫课也好，叫工具书也好，帮助了17万人，我觉得这是一件很有价值的事。

最后讲一个初创企业资金紧张时，如何破解管理难题。我看到留言中很多同学讲到破局，还记得脱不花的例子吗？破局我们讲的其实就是三招，所谓你困在局里，你前面有一块资源挡着你，你过不去。

我们说一切东西都可以定义为资源，挡着你的资源可以定义为负资源。怎么把负资源清走？第一，动用你自己的正资源，把这个负资源驱赶走，推掉。这是一个局中的资源，哪些是正的，哪些是负的，你被困在一个局里，第一件事你想的就是局里面哪些是正资源，哪些是负资源，负资源困住了你，你运用现有的正资源能不能把它对掉。

如果正号大于不了负号，你就想，有没有可能用原来无关的资源，就是局外的正资源，用你现在局中的正加上外面的正能够大于这个负。

第三，如果你没有办法获得更多的正去大于这个负的话，有没有可能改变自己，把自己碎掉，就像我这样，我通过把自己碎掉，走出学校，在视频上去尝试通过互联网的方式去传递更多的知识给社会上的朋友。

然后渐渐的有可能我在另外的某个点上再把自己重新聚合起来，因为每一次碎掉自己都很痛苦，但是你穿透了屏蔽你的墙，在外面聚合了以后，你发现自己迭代了。

所以我想破局那时候讲的就是这三条。回到这个话题上，初创企业资金紧张时，如何破解管理难题？你就想，你现在的资金很紧张，这种没有办法去用现在的激励手段去解决管理问题，请顾问公司可能也不太行，给钱激励员工也不行。有没有办法从外部寻求资源？

另外你看你自己本身还有没有其他资源，最简单的，你自己能不能通过其他的方式非物质的方式去征得人心？如果可能的话，那你的管理难题可能就会解决一部分，

如果你靠这样的办法去没有办法解决时，你的愿景没有办法凝聚大家的人心，满足大家的欲求，换句话说就是你的愿景跟大家的愿景能否形成一致，没有钱，资金紧张，大家共同干，破解难题。如果有一致性，大家一起干，未来一定好，大家信，我觉得这可能是一个破局的方向。

另外还有一个，你做的事情是不是满足了社会需求？我坚信一点，只要你做的事情是满足需求的，你每天创造的东西，不管现在的盈利状况怎么样，大家都看到未来人是需要的。这个时候人心就会跟着你走。

另外还有一个，你做的事情是不是满足了社会需求？我坚信一点，只要你做的事情是满足需求的，你每天创造的东西，不管现在的盈利状况怎么样，大家都看到未来人是需要的。这个时候人心就会跟着你走。

还是课上讲的那句话，我不信一个产品能够满足人类的某种需求它是不挣钱。只要能创造满足人类需求的时候，最后钱是会追你的。所以我在想，有没有可能从这个角度去想，你以身作则。

比如说你自己就很节约，你自己很辛苦，每天只睡几个小时，跟你同路的人就一定会帮你。这时候管理的难题在资金缺乏的时候就有可能解决。

当然有些局破不掉，比如说这样做了，也有可能做不成，比如说现在你让我自己解决台湾，或者把钓鱼岛拿回来，做不成，你的资源不够，正的东西实在太少。这种情况下就任命，那就是时点不对，就是刚才讲的，等待机会。

你看乔布斯很长一段时间在蜇伏，人家问他在干什么，他说我在等待一个时机，等待一个机会窗口。我觉得我们学到的理论，破局的技法，和刚才具体的这位同学的问题，

给大家传递了一个信息，学完之后你头脑有一个理论的架构。最重要的就是当你问我怎么解决这个问题时，你能不能把这个场景处理成一个可以用破局，比如说我刚才讲的这三招去解的问题。

如果你一旦有了能把这个复杂问题处理成可解问题时，比如说谁谁就是一个负资源，谁谁就是一个正资源，我能够想办法用正资源对抗他的时候，坦率讲，你就在破局的路上，你就比原来认知提升了。

最难的处理问题的能力，我每天遇到的问题非常多，非常复杂，一环扣一环，你要想局里面有哪些资源，怎么样整合这些资源，怎么样摆正这些资源的位置，如何想办法把自己碎掉，这个我觉得是后面这个可能更有价值。

主持人：宁老师刚才太谦虚了，他一直在说这门课程有遗憾，有一些地方没做好。但是我作为主编去看宁老师的课程，我没有看出哪做得不好。我觉得有一点是特别好的，这个课程更新完毕了，我再分享另外一个事情，这个事情挺重要的。

当时这个课程马上要上线了。有一次在群里面大家在说这个口号，因为口号基本定了，我作为主编流程性的过一遍，没有问题就定了。

突然在我们的工作群里面，罗胖就说，我发表一个不同的意见，我记得原话：这个产品最大的特点应该是正宗。

我作为主编我就懵了，正宗这俩字太难理解了，怎么办？问吧。就去找罗老师，我说什么叫正宗？罗老师说，可不可能我们做这么一门课，希望用户享受的是不管多少讲，能不能听到最棒的老师，把最正宗的管理百年史上的观点带给用户？

我说最棒的老师我们找到了，但是最正宗的观点，我不知道这个怎么去理解？只能去问宁老师，宁老师说那其实就是管理学因为发展的是一百年的历史，就是这个发展的卷轴上那些曾经其实应该说风起云涌的留名的那些大师。

当时作为主编来说，这个点特别震撼我，因为这个事情也是没有人干过的。应该说没有一门课程是把所有学科里面出现的大师一网打尽，那天结业我作了一个总结，我统计了一下，我们前前后后算下来是三百多位，其实已经超过每一讲一位了。

但是它不是均匀分布在每一讲，所以为什么跟大家分享这个观点呢？就是因为是八是决定接下来的课程是要继续迭代的，我相信大师的观点，包括等等我们这门课程的特色，原来如果你看过直播的话，也知道我们会说过管理工具，这些都是宁老师可能会迭代的观点。所以接下来有一个小返场，我其实想用这段话引出来，宁老师，我们的迭代到底往哪个方向做。

宁向东：我就是把一些后面的事跟大家再交代交代。第一个就是关于迭代的事，因为我对这个东西实实在在是觉得还有改善的空间。怎么改善呢？通过不断地增加一些内容，不定期地完善充实，把它改得更好。这就是可能课程迭代的一种方式。

当然也会有其他的方式，比如说是不是再去讲一些短的课再说。因为我们留言里面讲的团队的问题，创业的问题，包括像家族企业的问题，2013—2015年我研究了一家家族企业叫李锦记家族，家族企业上我多少有点发言权。

以前觉得自己很不错，但是做了一个真正的家族的深度研究以后，发现入门了。我觉得像这种是不是通过某种方式可以传递给大家。

留言我都看到了，后面我会根据情况去把这个事情做好，因为我个人觉得这是一个很重要的工作，一个很重要的成果，我会对我自己做东西负责的。所以，我希望把这个课能够改得更好。

第二个，我希望你不要把它当做一门课，你现在可以听第二遍，以后我建议你还可以听第三第四遍。我自己有一门课的，及我都已经做副教授了，我听了十年这门课，只要有老师到清华，包括隔壁的北大，我都会去听，几乎所有这个领域的人来讲课，我都听。很基本的课，在国外就是给大学生上的课，但是里面有很多很多的例子，你能够从这个例子里面。这个老师为什么举这个例子，同样讲一件事，不同老师举不同的例子，背后的认知逻辑是不一样的。我听了十年，坦率讲，很多例子里面就是让我受到很多的启发。

比如最简单的，你在国外，现在中国也是这样了，上公交车是要投币的，上面大家都知道，是个玻璃的，底下是个金属的。司机看了你投币，扔进去，他一看，一按按纽就到底下的金属盒。谁来取这个金属盒？这是特别有意思的事。

我自己曾经认识一个人，就是公交车的售票员，那个时候还是拿着钱去买一张纸票，年纪稍长的人知道，原来公交车有售票的，找钱多少。你知道公交汽车的售票员每天票底子能剩多少吗？取钱匣是很有学问的事。

赌场里面每一桌都会有拿钱换筹码的，你把现金给他，现场发牌的人，他会把钱塞到钱箱里面，你知道钱箱谁来取吗？他们怎么保证这个钱不被贪污掉？这个控制流程里面，大家下次去赌场可以留意一下，取钱箱不是两个人，也不是三个人，那是一个很郑重的在指定时间里面完成的一个具有仪式感的东西，它有一整套流程。

公共汽车也是一样，谁取这个箱子？是每个司机去取箱子吗？是司机和另外一个人一起取吗？当你没办法解决控制的问题，只能把车承包，当承包了以后，挣得就少了。

你每次听例子时就会引起你很多的深思，很多底层逻辑就激活了。英文也是一样的道理，很多人背了很多的单词还是不行，很重要的一条，这些单词句子是死的，你必须要激活，激活的过程就是靠时间磨。比如说要留意观察，我刚才说的一本书我听了很多遍，其实骨子里就是把我头脑中对一个东西的认知不断激活反复刺激它的过程。

我以前讲学英文，耳膜经过那么多次振动以后，自然听懂了。所以这个就是我跟大家交代的事。

第三个跟大家交代的事就是出书，这件事正在紧锣密鼓进行中，得到这边也花了很多力气。可能还会有连续的形式，我今天能说的组织上允许我说的就是肯定会出一本书，具体什么形式呢？正在进行中，一定会有书。日本的盗版的同学，请你适当控制一下范围，给同学提供方便，也没有问题，其他着急的，得到会有正版的书出，让你拿到这个书可以堂堂正正摆放在书架上以后去阅读的东西。

总而言之，我们还在路上，你跟我一样，管理学我们都在探索中。最后一个概念，就是要知道自己无知，而且你自己经常不知道自己很无知，你和我都一样，咱们共同努力。像我基本上把这些东西传递给社会，我退休了，你把企业做好，如果17个万同学，我们说有1700个企业能够做到一个亿的市值，OK，那我觉得这件你们就算帮了宁老师实现了一个做老师的心愿。