乔帮主话职场
前几天，朋友跟我抱怨，说自己创业8年、职场打拼15年，从未没有遇见这样的员工：这个员工能力不错，可就在公司，前一天刚评完优秀员工，第二天这个人就递交了辞职，钱也给了、认可也给了，却怎么也没有留不住人？
朋友焦虑地说，真是太郁闷了，实在想不明白，到底问题出在了哪里？
我只回答了他一句话：辞职，决不是一夜之间头脑发热的决定，一定有潜伏期，作为管理者你竟然丝毫没察觉？
殊不知，是你的管理本身有问题！
1.越俎代庖，不懂授权：骨干员工得不到锻炼，甚至心累。
在我人生第二份工作中，我遇到了一个非常强势的上级，她是公司二把手，也是老板的得意学生，她特别追求完美，甚至有一点鸡蛋里挑骨头的感觉，说话直爽，做事雷厉风行。
我以主管的身份，刚进入公司，报道那天，她直接把我叫到了办公室，明确说了，因为企划部代表着公司的形象，更是她的形象，她不允许有丝毫马虎，对于部门所有事情她也会负责到底！于是，她要求我每天早晚准时汇报给她，列出部门每项工作具体推进节点和改进计划……
我认认真真坚持了一周，我跟她反馈说，能不能改成一周一汇报，因为我每天列这些工作细节，真的太耽误时间了，而且有些工作，今天和昨天进展并不大。
就因为我随口提了这个建议，她暴跳如雷，说我对工作不认真、不愿上心等等说辞，甚至开始对一些工作指指点点，比如某个画面中主题的字号大了一点，字体设计上没有气势，画面配合无意境等等，真的是滔滔不绝说了很多，那气势，恨不得她自己亲手设计上。
再后来，这家公司，我只呆了半个月就离职了。
真的，给再多了的钱，我也不做了。本质上，真不是钱的问题！
今天，回头再看这些，对于这样一个控制欲超强，凡事都喜欢大包大揽，对手下工作无限制“指指点点”的领导，即便她的个人能力再强，都不会留住骨干员工，因为很难有下属去匹配她。
北京大学教授陈春花说：管理就是通过他人完成工作。
如果不用“通过他人”，管理者只要把自己变成一个能力很强的员工即可，又何谈“管理”二字？
为什么要说“找人完成工作”，因为这正是管理的核心。
任何一个管理者，你只需要通过他人获得你想达成的结果，而不是证明自己有多厉害！
真正的领导力，是动员大家为了共同的愿景，努力奋斗的艺术！
2.“钱”能解决所有问题，只用“钱”激励，那你错了！
我遇到过一个客户，我问他上一次离职的原因，他给我看了给老板的留言：
“老板，我很感激你看中我，给我机会。但是从去年开始，我就多次申请，我想去做和创意相关的工作，可是您永远觉得我就是做运营管理的料，就算我把自己的小团队管好，做出一定的业绩，您也从来没考虑过，我转岗到自己更感兴趣的岗位；就算您经常给我们团队奖金，可是您从来没有真正正视过我的需求，您让我觉得我只是您赚钱的机器，而不是一个有血有肉的员工，我很寒心。”
很多管理者都以为，只有在我们公司你才能拿到同行业更高的薪资，作为骨干员工，你还有什么不知足的？
可是你错了，“钱”不是万能的，更不是管理者失察、不用心的借口，光顾着给钱，而不考虑员工的真实需求，其实是一种逃避和懒惰——用钱多简单、关心人太难。
而，真正高明的管理，会最大限度挖掘和发挥人的潜能，而不会让员工有“工具、机器”这样极端负面的感受。如果管理者能稍稍走心，意识到骨干的员工内心的渴求，相信骨干也不会“寒心”。
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3.骨干员工到底想要什么？
想要弄清楚骨干员工的真实内心想法，我们需要深入剖析领导者的管理意识，我们都知道，思维方式决定认知结果，认知结果必将影响心态情绪，从而决定自己的工作行动。
所以，自己必须要明确认识领导的职责是什么，其工作岗位在哪里？然后自己才能非常清楚的判断领导究竟需要具备怎样的能力，这才是我们正确认识和评价领导的途径与方法。
（1）骨干员工渴望获得认可、激励与尊重。
早就听说过阿里有一套“拉家常”的政委们，就像电视剧里政委赵刚类似的角色，从旁协助，既能帮助李云龙做军事判断，又能不断传递核心价值观，避免李云龙为了打胜仗而忽视人才建设，以及为了打胜仗而不管不顾价值观的情况出现。
在阿里，政委最重要的工作，是帮助业务部门物色好主管、建设好梯队，为团队做一些前瞻性的布局工作。
6个关键词画像：正能量、童真、知心姐姐、贴心小棉袄、指引方向、协作对抗
也就是说，每个组织都需要有自己的气场，比如销售部的气场跟人力资源部的气场是不同的，部门职责决定了管理者就该具备怎样的素养和能力，需要有敏锐感和判断力，透过现象看本质，以小见大，切中要害。
如果你部门的骨干员工，有一个出现低落，就需要一对一找出症结，再给整个团队打气。
真切的关心员工需求，有的骨干很有野心，那就需要创造机会让他们磨砺；
有的骨干，求稳求踏实，那就给员工按部就班的工作，让他们每一步都能做出业绩；
有的骨干，自身迷茫，无方向，就需要管理者以一个“导师”的身份，以伯乐的眼光，挖掘骨干员工的自身优势，引导他们建立正确的职业生涯路径。
而不能像某些管理者上来就劈头盖脸地骂人，攻击骨干员工，还真有这样的领导，把粗暴当直率，把无礼当个性。
我以前认识一个销售总监就是特别强势，脾气大，爱骂人，动不动就把几个部门经理，叫过去，不分青红皂白一顿骂，尽管事后他也承认自己偏激，也找经理们一起聚餐，但终究都会伤人心，久而久之，一旦有更好的平台，谁还愿意跟着你再打拼呢？
（2）骨干员工需要更多“走心”培养，让他们真正成长。
在企业，可靠的留人机制，实际就是一套激励和价值管理工具：企业金钱激励的基础是业绩的提升，精神鼓励的条件是管理水平的精进和细化，员工发展成长实际是自身价值点在工作中的完美展现！
综合起来，实际就需要两步：
第一步，员工薪酬和价值成长、企业绩效，完美融合，建议“小幅度、高频率涨薪”。
具体做法，如每一、两个月就给骨干员工涨一次薪水，不需要很多，但保持这种较高的频率，而且这些幅度不需要固定，让骨干员工猜不透，这样一来，骨干员工离职的心思就会少很多。
因为他心里知道老板又会给他涨工资了，外面更好的工资就没有了吸引力，同时，他也明白到外面即便拿更高待遇，肯定不会有这里干得得心应手，而且风险还大。这么一来，骨干员工的稳定性就会高，同时，如果企业还能够努力营造一个适宜的工作环境的话，骨干员工的流失率必然会很低。
第二步，给骨干员工比较大的成长机会与空间，留住他们的“心”！
优秀的骨干员工，无时无刻不在试图提升自己。如果仅仅安于现状是对他们的才能无度地使用，这会使他们憎恶这份工作。
亚里士多德曾说过：“人是一种寻找目标的动物，他生活的意义仅仅在于是否正在寻找和追求自己的目标”。
在寻找和追求目标的漫长旅途中，骨干人才就是走在前列、健步如飞的旅行者，如果这时企业阻碍了他们的前行，他们必然会离开企业。因此，企业能否留住优秀的基层骨干关键就在于，企业能否为他们创造良好的条件，使之有机会施展才能、实现自我价值。
只有更全面了解骨干员工的兴趣、特长、理想等，根据员工的职业目标和现状有针对性地安排了多期的岗位素质、技能培训。
让员工清晰知道自己在企业的发展方向和成长空间，通过个人发展愿望与企业发展需求的结合实现企业发展，达到企业目标，创造出高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，真正做到留住基层骨干员工的“心”！
建议，公司多渠道引进优秀培训机制，多给骨干员工学习的机会，比如线下某某实战性培训、线上学习VIP会员等渠道，并多种方式激励骨干员工。
同时，倾听骨干员工的具体心声，在工作项目中能挖掘骨干员工的才干、优势，让他们在工作中找到内在驱动力和成就感，自然而然，他也会工作动力十足。
4.把“骨干员工”转换为团队的管理者，是最智慧的选择！
任何一个骨干员工，他的职业生涯发展路径是这样的：
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这种发展，不仅仅需要管理者站在企业角度、管理角度，进行前瞻性引导，让每一个骨干员工建立这样的角色转换意识，当然，每一个转折点，是公司职位上的变化，只是领导层级和领导力复杂程度的不同，但关键性的职业发展需要同每个骨干员工，一起来建立：
（1）工作理念：从关注自己到关注他人和团队。
这个时候，需要引导核心员工，跟新他们的工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
（2）领导技能：培养胜任新职务和新工作所需要的新能力，比如向下管理能力、团队管理能力、情商管理能力等其他软技能，综合提升领导力。
（3）时间管理：重新配置时间精力资源，这将决定骨干员工的后期如何高效工作，创建更好的管理模式。
最后我还是想说，没有不合格的员工，只有不称职的领导。
一个真正合格的领导，就是能知人善用，这才是管理好骨干员工的基本条件。
让每一个员工有动力，有归属感，有追求，是企业中每一个管理者需要努力的地方。
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