管理者的四项基本能力之“人才队伍的建设能力”
“人才队伍的建设能力”，对于管理者而言，是一个通用能力，但是现实当中存在着很多误区。
有人觉得公司的人都是人力资源部的，我拿来就用，要是不合适我就把它退回人力资源部。
还有管理层对人才抱有不切实际的幻想，有的管理者说：“我的第一个标准，就是这个人比我能干，第二个标准，就是他一定都要听我的。” 试想，对方比你能干，还要一切都听你的，这人去哪找？
还有一些普遍误区：有的人对自己的团队漠不关心，只关注于事情。
首先，人力资源管理的第一责任人不是人力资源部，而是各级业务管理者。
管理者和普通的员工的区别就是管人，那么既然是管人，就应该把“人才队伍建设的能力”抓起来。
在这个过程当中，人力资源部和管理者要共同承担人才队伍建设的任务。
人才队伍建设有四个步骤：
第一、制定业务战略
第二、挖掘业务需求
第三、制定人才解决方案
第四、有效实施交付
在这4个关键点里面，步骤一和二，业务管理者的作用很大；步骤三和四，人力资源的专业人员责任很大，所以两者是相辅相成，共同去合力完成的一个过程。
那么他们分别需要做什么呢？
1、在第一个制定业务战略层面，业务管理者负责组织制定业务战略；而人力资源的专业人员是参与制定，并且来理解业务到底有什么的需求。
2、在挖掘需求层面，当我们明确业务战略之后，我们要挖掘业务需求，思考并提出人力资源方面的需求，明确团队和组织的需求是什么。那么人力资源的责任人要帮助引导业务管理者思考业务需求最终对于团队有什么要求。
3、在制定解决方案这个阶段，人力资源的专家会帮我们业务管理者去制定。但是这个方案对不对，需要业务管理者参与讨论并且要最终拍板。这个队伍能不能干好，这不是人力资源的事，是业务管理者的事，所以在这一点上，责任也在业务管理者这里。
那么一旦拍板，人力资源部就要负责制定组织人才的具体解决方案，比如说：人进不来，人留不下，人没有干劲，人没有动力，人没有能力等一系列的核心问题。
4、在有效实施交付这个过程当中，我们要关注解决方案的实施，而且要撸起袖子来充当人才的第一责任人。
在组织里面，很多业务管理者经常空喊说：“我招不到人！”那么在招人这件事上管理者有没有行动？
因为业务管理者比人力资源接触的范围会更广一点，在行业的会议中，客户、供应商见得很多，那么在这个过程中，业务管理者就要有一双慧眼，去留意看这个人有没有成为我们员工的可能。
当我们对留意优秀人才这件事非常关注、有一双发现人才的慧眼时，人才怎么可能不到我们的帐下，所以说业务管理者是人才第一责任人。
除了留意身边人之外，校园招聘也是招人的关键环节。
很多人说校园招聘，那就人力资源部和基层人员去干吧。错了，高级干部要到校园招聘当中去，这不仅仅是代表着公司对于这个事情的重视，更重要的是学生是一张白纸，怎么样能识别好的学生，其实要管理经验更为丰富的人，才能够把关。
人才管理的3个环节
第一是：人才的规划，一切的人才管理的基础在于我们需要什么样的人；
第二是：需求的满足与实施，这是关键人才管理的六部曲；
第三是：人才评议，我们要有持续的评估，我们人才的输入是不是真的实现了我们的既定目标。
人才管理环节中有6个步骤，涉及选用育留各个环节，我们看这6个内容包括人才的选拔、使用、流动、发展、激励、监管。
第一，人才的选拔。要想把管理简单化，就要有一支高素质的队伍，就需要我们去把选拔这件事情当成重点去做，这叫人才的选拔。
第二，人才的使用。就是要看是否把合适的人放在了合适的位置上，关键岗位上有没有人管，个人的绩效是不是能够持续做出产出，人岗匹配后对那些不合格的人是不是及时进行了调整。
第三，人才的流动。怎么样建立内部的人才的有序流动，轮岗就是人才发展中一个重要的措施。
第四，人才的发展。就是要看怎么样牵引大家能够更快地掌握知识技能，快速做出绩效来。
第五，人才的激励。根据人才的应负责任，责任越重，背的目标越大，工资就越高。第二干得越好，奖金就越多。第三，对公司的长期价值贡献越大，长期激励就越多。所以负的责任不同，承担的不同，就有不同的回报。
第六，人才的管理。俗话说，无规矩不成方圆，日常行为有日常行为的管理，干部也要有干部的管理，这个体系才是一个有机的体系，才是一个可靠的体系。
总结起来，人才队伍建设能力，是管理者的基本能力。做好一个管理者，首先要学会带兵打仗，打仗是目的，带兵是前提。
如果我们没有能力去带好兵，那么我们怎么能够打仗呢？所以带兵是我们最重要的一个能力。
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