商业组织中的软件开发团队经常产生过载现象。公司管理人员无视工程复杂性、风险和项目规模，为项目完成时间定死了最后期限，为了图快，开发人员走了捷径。过载现象给软件开发人员带来了深深的伤害，反过来也伤害了商业组织。
怎样向领导展示我们都做过了什么？怎样推动工作快速有序的进行？谁能让辛苦的编码变得更有价值？
作为敏捷中将可视化管理发挥到极致的看板管理，逐步走进项目管理者的视线，受到项目管理者的青睐。什么是看板方法？与别的方法有什么不同？如何使用？
什么是看板方法？
看板方法，由David Anderson创立，它脱胎于大野耐一所创立的丰田生产模式（TPS），以及埃利亚胡·高德拉特（Eli Goldratt）的约束理论（TOC），并结合统计质量控制（SQC）、排队论（QT）、工业工程（IE）、软件成熟度模型（CMMI）等多个领域的知识，在软件开发社区中获得了极高的关注度，并迅速传播开来。总的来说，看板系统来自一系列称为拉动系统的实践方法。 恰当运用拉动系统，就可以完美解决过载现象。
看板（kan-ban）最初是一个日语词汇，英文字面意思是“信号卡”，在生产制造环境中，这种卡片作为一种信号，通知生产过程中的上游工序继续生产。在这种生产过程中，除非从下游工序中获得看板信号，否则每个工序中的工人不准进行额外生产。
看板方法同其它敏捷方法的显著区别是什么？
强制推行的管理方法往往都会失败，即便提供了必要的培训和辅导。然而，这样做，即便是最好的情况下，也只能得到些漠然的接受而已，而非取得真正深刻的制度化变革成果。
看板将软件开发带入到队列管理与流动的世界，它与其它敏捷方法的显著区别在于它是一种变革管理方法，在组织级渐进变革方面尤其具有优势。看板基于现状对现有方法做系统的渐进改良，阻力小，具有很强的暴露问题和提示改进机会的能力，能有效提高组织在完整价值流上的关注成都和绩效表现。在看板带来的渐进变革中可以结合其他敏捷方法，从而发展出更为适合企业自身特点的独特方法。
如何启动看板？
看板方法采用了精益思维范式，将软件开发视为一个价值流（Value Stream），并且基于拉动式来驱动其流动。
“价值流”是精益思想和看板方法的基础隐喻，基于这个隐喻，引申出来一系列其它元素，例如，拉动（Pull）、在制品（WIP）、阻塞（Block）、瓶颈（Bottleneck）、缓冲区（Buffer）、改善（Kaizen）等。
启动看板的关键要义是，变化要越少越好。不要试图去改变团队成员与其他合作伙伴、参与者、干系人的内驱力、专业自豪感和自我心理，主要改变在制品的数量、与上下游的业务间的接口和交互方式（以一种与拉动系统相兼容的方式进行交互）。
启动看板的第一步，是与团队一起把现有的价值流图描绘出来。记住，是描绘现有的价值流图，不要试图去改变它或重新发明一种理想化的新过程。
启动看板的第二步，是搭建看板。在用看板对工作流进行可视化之前，先画一个草图对工作流建模会很有帮助。一旦通过绘制草图和建模的方式理解了工作流，就开始定义看板并搭建。
启动看板的第三步，将工作项卡片更新进入搭建好的看板中。在启动看板的初期，不要在意团队成员的工作项卡片写的详细或简单，重要的是团队成员真正运用了看板，并且及时更新。
经过如此简单的三步，工作就完成基本可视化，最最初级的启动看板已经完成。注意，是最最初级的启动看板。而且，不要认为看板方法只是一个可视化控制系统——使用看板，确实能显著提高在制品的可见性，但这只是看板方法中很小的一个方面。
改善是看板方法的精髓，它旨在通过持续性地实施系统性变更来优化生产系统。在初步搭建看板并成功开始使用之后，需要对看板不断进行优化，包括优化板的设计，如把分栏分裂为两列，将进行中的和已完成的工作标识出来，增加缓冲区；设置在制品限额（WIP）；设置准入与准出；设置服务类别；定期召开会议；判断瓶颈；重新优化价值流图等等一系列操作。所以，今日所介绍的看板只是看板系统的冰山一角，后面还有庞大的知识系统。
启动看板时，电子看板与物理看板，熟优熟劣？
一、电子看板的优势。
随时随地可以访问，对于地理上分布多地的团队是必备的基础条件。
保存每项工作的信息以便后期进行历史查询。
支持数据收集，可以用来生成度量数据和报告，以供日常管理和回顾。
二、物理看板的优势。
启动快，通常更易于创建——你只需要一张白板或者一面墙。
易于根据特定需求进行变更和调整。
在运用看板的初期，使用物理看板是因为它更容易上手，也方便在早期进行调整。但对于那些热切期望能够进行定量化管理、衡量组织级过程效能以及进行数据分析的团队，在一开始就要使用电子看板。
不要因为看板方法看上去十分简易便生轻慢之心。看板的易用性，来自对“什么能以最小的成本创建最大的效益”的深刻洞见。最简单的方法最不容易遭到破坏，并且几乎总能产生最大的持续收益。
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