【ZhaoWu分享】
谈及“解决更多的问题”，万博宣伟这样定义其价值主张：万博宣伟是方案型服务商。当然万博宣伟也可以选择其他价值主张：潮流型服务商，在通信和公关领域成为最时髦的一个；专家型服务商，只专注做一个行业（就像Sard Verbinnen专注于金融服务行业，GSW专注于医疗保健领域那样）；廉价型服务商，以低廉的价格提供最简单的服务，比如点菜式公关服务。实际上，万博宣伟与以上这些类型的服务商都存在竞争，甚至更多。每一个竞争对手都意味着一种客户体验和一种服务设计——我们称之为服务设计原型（我们将在第九章讨论）。每个服务原型都表达一种价值主张。
再琢磨一下“价值主张”这个术语。价值主张是策略的脸面：客户可以直接看到。［客户看不到你的资本架构或价值链（你的执行）。价值链也是战略的组成部分。］一个主张就是一种服务意愿。如果一种产品设计能引起细分客户的重视，这种产品的交付就可以特别成功。几乎任何汽车都能把你从一个地方带到另一个地方［Yugos（南斯拉夫牌汽车）除外］，但沃尔沃注重安全，捷豹看重性能，丰田强调可靠性，而雷鸟关心享受。只要这些品牌能传达出主要的价值主张，它们就可以在其他方面做出让步：驾驶沃尔沃和丰田可能都很无聊，而谁又会在乎捷豹是不是太耗油？
服务也如此，不管是美发沙龙，还是股票经纪人。想一想嘉信理财（Charles Schwab）和爱德华·琼斯投资公司（Edward Jones）的价值主张，这两家经纪公司的目标类似，都只关注“大众富裕”阶层，但两家公司在其他方面却和它们的所在地（旧金山和圣路易斯）一样差异巨大。
对于贴现票据经纪行嘉信理财而言，理想的客户应该能够自我指导，具有价格意识，会使用数字设备。它推广网上交易、“广泛的投资产品选择”（本书的重点），以及全自动化咨询服务。如果你想找人交流，嘉信理财会提供理财规划师，给出个性化建议（这也是本书的重点）。嘉信理财只为最大的客户投资组合提供完整的点对点服务。2000年，嘉信理财试图进入个人理财领域，但由于计划不周详，未能如愿以偿。
爱德华·琼斯的价值主张与嘉信理财截然不同。嘉信理财认为“这个行业总是阻碍投资者成功”， 而爱德华·琼斯投资公司则相信，该公司的作用是让客户“合_______理投资”，客户无论大小，爱德华·琼斯都会为其配备一位个人投资顾问。该公司明确表示，它寻求的是“保守的个人投资者”，“通过一个遍布全美的财务顾问办公室网络”面对面地为客户服务。该公司共有近2万名客户，没有网上交易。它的网站内容都是关于投资顾问的信息，或者如何合作，以及能够从该公司获取什么。
这两种价值主张没有哪一个天生就比另一个更好，因为这两家公司都是非常成功的公司。但是它们不同的策略对其服务设计的方式有着深刻影响，而服务设计和传递服务会影响它们执行战略的能力。举一个例子：两家公司都保证提供快速、安全、复杂的IT（信息技术）系统，用以执行交易、管理账户。嘉信理财的客户自己使用和体验这个系统。但是对于爱德华·琼斯的客户来讲，IT系统一直在幕后运行：客户会从中受益，但是除了查看评论之外，他们并不直接与系统交互。
服务策略还会使一些接触点比其他的接触点更重要，这一点因公司而异。就像安全对于沃尔沃来说至关重要、外观就不那么重要一样，每个服务公司都会面临成败在此一举的时刻。并不是说其他方面不重要，但这些关键客户互动活动会传递你的价值主张。其他接触点可能会让你失去一个客户，而这些接触点可以让你获得一个客户。
想要理解关键客户互动，仔细想想你与客户进行互动的时刻会有所帮助。这些互动时刻可以分为三类：桌面筹码（table stakes）、市场细分要素和关键客户互动（见下表）。
桌面筹码是做生意的基础，适用于每个人。桌面筹码可能因地区而不同，也可能因行业而异：在曼哈顿，每个干洗店都提供送货服务；在洛杉矶，每个商店都设有停车位。这些东西没有什么战略意义，也就是说，没有什么区分度；然而，如果没有这些服务，你就不会进入客户的考虑范围，如果其中一个被你搞砸了，一个原本很开心的客户就可能会离开去其他地方。向万博宣伟投诉发票问题的客户就是在谈论桌面筹码的接触点。
市场细分要素是指需要你直接与对手竞争的产品。细分要素将一类竞争者与另一类竞争者区分开来，但不区分某一类的内部竞争对手。像万豪和喜达屋（Starwood）这样的市中心商务酒店在客房、床上用品和便利设施方面都达到了一定的标准；像莫泰6（Motel 6）或红顶客栈（Red
Roof Inn）这样的旅游经济型旅馆不需要符合这些标准，但是它们也会有自己的一套市场细分要素，比如建在州际公路旁。凯悦酒店全球运营中心人才和组织发展副总裁马克·德米奇谈到细分要素时说：“大多数客人并不会说万豪酒店就是因为这个而出名，凯悦酒店就是因为那个而出名，或者希尔顿以什么别的东西而出名，他们会说，‘嗯，它们差不多都一样’。”
区分度来自关键客户互动。当客户认为你所做的事与众不同，这时就是关键时刻，这也是你价值主张的一部分。大多数成败时刻都是体验性的，而体验来自客户。产生这些体验的时刻，客户的情绪可能会非常激动。相比在保单上增加一辆新车，汽车保险公司在事故发生后对索赔的回应更为关键。这些体验具有战略意义，因为它们展示出你希望客户记住的你的某个特点，以及为什么你值得托付。
科尔尼管理咨询公司（A.T.Kearney）对其所谓“关键客户事件”的研究与我们对这些机会的看法非常一致，这些机会可以使你脱颖而出。（事实上，科尔尼公司将关键的客户活动视为“设计客户体验，去打动客户的机会”。）经过观察，科尔尼的顾问注意到，公司在“修复”客户服务或强化以客户为中心的过程中出现了同样的问题。澳大利亚悉尼麦克尼尔（Mcneil）公司的一位合伙人罗伯特·布斯托斯说：“公司耗费了大量的金钱和精力，而顾客却没有感受到关爱。市场营销部门会做些事情，销售部门也会做些事情，但二者却没有联系在一起。” 如果项目本身很成功，但总体上却没有什么效果，你就会清楚地意识到活动和策略之间的脱节。
如果想让活动和策略联系起来，需要做好以下四件事情。
•第一，找到能够表达公司身份的互动。要记住，关键的互动是战略性的：你的互动和竞争对手的互动应该有所不同，所以这些互动应该说明你为什么与众不同。这里有个例子：维珍大西洋航空公司（VirginAtlantic）的商务舱。对大多数国际航空公司来说，商务舱和头等舱都是和平宁静的绿洲，葡萄酒和无线网络是必需品。而对于维珍大西洋航空公司来说，这些地方成了展示其奢华、高档、尊贵的机会，这就是所谓的“会所”，会所特色鲜明，时髦酒吧里站着调酒师，水疗中心提供面部护理、发型设计、胡须修剪、指甲修整、汗蒸、按摩。是不是有点过头了？是的，但这恰恰就是重点。这些服务不宜提供太多种类，并且应该尽力使其中的每一种服务都与众不同。而在西南航空，你很可能在起飞前乘务员唠唠叨叨的讲解中听到一个笑话（通常是一个不怀好意的笑话），这种方式突显了航空公司的随意、与民同乐的姿态。
•第二，关键的客户互动会在使用中产生差异。在产品设计的世界里，差异往往体现在产品的特征、功能和外观等方面。在服务方面，“产品”在竞争者群体中可能没有太大差异，比如商务酒店，床位和设施都很相似。服务公司要理解客户如何体验公司所提供的服务，以此来创造使用上的差异。为了寻求这些体验，你需要加速你的共鸣引擎，和你的客户共同去体验。经过对顾客的调查研究，凯悦酒店意识到，下了飞机或结束了一天的会议，顾客拿起房间钥匙，走到房间，把手提箱扔到床上，然后释然地长出一口气，关键时刻到了。为了赢得这个“兴奋时刻”，凯悦酒店仔细地留意着这个过程的每一步，从马路到床边，只有五六分钟，但这是非常关键的几分钟。使用上的差异将单个项目与更大的商机联系起来。正如科尔尼公司的顾问所指出的那样，一件事对你来说是交易，但对客户来说可能远不止这些。一个客户想要贷款，或者想找一个财务顾问，帮助他扩大业务，如果事情就是这样，你会如何设计这种互动，才可以做到不仅仅是提供一个表单，而且还可以创造一个机会来打动客户、取悦客户、赢得客户？
•第三，客户互动很关键，可以用来消除策略与执行之间的差距。每个公司都会犯错误，但是从客户的角度来看，关键时刻的错误看起来就像是违背了承诺，甚至是背叛。在服务中，一个客户从一个部门转到另一个部门（“你先等一会，我来帮你联系……”），或者从一个公司转到其合作伙伴（例如从医院转到康复中心）时，战略与执行上的差距就很容易显现出来。
•第四，关键时刻（moments of truth）是理解客户、影响客户的机会。记住，当服务产生并传递给客户时，客户就在你的房间里——他们是服务的共同创建者（我们将在第十章更详细地探讨这一主题）。你该如何利用这一事实呢？例如，客户需要咨询的程度及客户做出的选择可能会因时而异：选择保险单（关键的互动）的人可能需要做很多咨询和选择；同一个人如果是来提出索赔（另一个成败时刻），他可能只是希望快点完成，没有麻烦就好。
我们应该补充一点，这就是除了桌面筹码、市场细分要素和关键客户互动以外的第四种因素：分心。说实话，每家公司在意的客户要求，有一些完全没有必要，通过提供其他一些服务可以做得更好。这些诱惑都很危险，它们会诱使精心设计的服务远离盈利路线，致使一个蓬勃发展的公司走向歧路。Radio Shack（曾经是美国信誉最佳的消费电子产品专业零售商）的破产就是一个悲惨的例子，这个公司追寻太多的理念，却又无法处理好。如果你现在正在追求这些诱惑，为你自己祝福吧：这些都是不必要的活动，可以消除，省下钱来投资到那些“豁然开朗时刻”去吧。
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