员工思维与leader思维

我们都不陌生有种说法是：要有格局要有领导思维. 很多时候这话很飘，leader思维是啥样子，他们的脑子不是碳水化物？和大家的脑子不一样？和成长为leader的小赖伙伴聊天，发觉脑子一样，成长思维是经过学习而改变的，这样的改变使得同一件事在不同的思维下有着巨大不同的结果，这改变对己对组员下属都有着非凡的进步价值！借着她的践行，和我的leader实践，来个leader思维落地吧！

员工思维与leader思维

1）个人与全局，如何“全局”？

2012年我带领的组员支持北京上海厦门和成都四个客户中心，厦门的业务占全部这四个地方50%+，上海不到5%，我面临上级给我的选择要不要撤掉上海的，也就在这个时候，上海的组员请求加薪，我压压受惊的小心脏，问问她理由，她说她已经在上海这个中心2年了，应该要加薪水了！

这个“应该”就是典型的员工思维，只考虑到自己，全然没有看到自己的组织和挑战所在. 如果有leader思维，这时是会有危机感和寻求增长业务的方法或者积极支持其它地方的业务.

你说在员工的位置当然只有员工思维啦，到了leader的岗位上就会有leader思维. 我想说，没有学习和自省这些不会自动发生，或者要经历很多挫折才会有leader思维，另外有主动和被动发生之别，被动挨打，我们的晚清时代就是典型的局.  全局，put yourself in other person’s shoes! 遇到事，上下左右，问问自己，上司下属平级客户会怎样处理和解决这件事，不同的角色下会说些什么，为什么？

2）”我来” 与 “我们一起来”

小赖因为业绩突出被晋升的，成为leader后，发觉下属做事又慢又笨，她雷厉风行，边责骂边说，“我来”，三下五除二她就完成原本需要下属做的事情，结果一年下来她累到吐血，下属走光光，只剩下她一人，她把下属的“猴子”都揽到自己的背上！

我的故事略有不同，早在2008年有一天早餐，我在员工餐厅享用豆浆油条还有煎蛋，属下跑来丢下一句话就走了：“Sophia，我们访问中心的电脑丢了”， 我的下属把“猴子”直接扔到我的背上！我当时就石化了.

这里说的“猴子”跑到我们的背上来，一个是小赖主动揽的，一个是我被动接住的. 无论哪一种，员工思维就是让自己“背”上的猴子推给上司或者扔个猴子给上司，那么leader思维是怎样？

买个关子，先解释一下“背上的猴子”. 它是威廉姆翁肯 (William Oncken)所發明的一個有趣的理論。他所謂的“猴子”，是指“下一個動作”，意指管理者和下屬在處理問題時所持有的態度，“猴子”相当于下属需要解决的一个个问题，其與Donald L. Wass在1999年共同創作併發行了介紹該理論的書籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進辦公大門後，總有員工跑到自己面前說：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎麼解決？”這個時候，很多管理者會發現，當你聽完下屬員工的工作彙报告发现這件事情並沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。

leader思维，对于猴子，首先是和属下约定：出现问题一定要报告，来报告问题时想出解决这些“猴子”的三种方案，自己想不出，去请教同级或者自己的mentor ，每个人都鼓励找几个mentor，三种解决方案哪一个最好？请下属做分析，leader提问，最后最佳选择多半会自己出现.  这一起分析和探讨替代了“我来”，下属在解决问题的过程中有成长和成就感，并有了主动解决问题的思维习惯

这样做，提升的是下属，还有自己！

3）惩罚 与 coach/协助

小赖因为她的能干，被任命为中型餐饮公司的财务总监，做leader有官方赋予的强制权，那就是命令和惩罚，她命令那个叫小欧的下属必须每周五下午5点前交一周餐厅的财务报告. 小欧尽心尽力，晚上2点还在埋头做报告，下午5点早都过了，小赖很恼火却也没有办法，加班到晚上2点作出的报告却是错误百出，她恼火了，下次出一个错误罚50！而惩罚后依然如故. 一个刚开始工作的小伙伴有多少50可以被罚？此处不留人自有留人处，有能力的不会因为罚而留下或者改进，除非自己认罚！

上级建议小赖去发现一下原因，从根本上解决问题. 在这专业的指导后她改变了做法 ，她让小欧演示做报告的过程，尝试帮他找出出错的原因，原来小欧不会设置公式 ，excel  里面不会设置公式却要整理出数据报告，可想而知其结果和效率,  小欧的优点是耐心和渴望学习，这是非常重要的素养，另外在这个过程中了解到小欧很小, 便和后妈一起生活，很怕大人或者leader不满意他，所以遇到不懂也不敢问..... 这使得小赖有了很深的情感代入，这么不容易的下属，因而要求自己耐心教导他，为了巩固和扩大教导结果和培养团队，她教会小欧，然后还让小欧教会其它人. 现在这报告大多时候妥妥的！

作为leader，小赖的惩罚并没有起到作用，因为下属是技术不懂，罚死了，不会还是不会吖，动不动就使用强制权力惩罚或者威胁下属，不作死估计也会被砍死.  leader思维，是在布置任务前评估和预估问题，过程中提供支持和提醒，结束后及时反馈和改进！ 出现问题时，是会去和下属分析错误的原因，协助下属完成有挑战的任务并看到未来，去身教，去传教，不是仅仅管教和说教. 管教是按我说的做，说教是我说你必须听，身教是我做给你看，传教是告诉他为什么这样做并请他教会其它人, 如果下属不是技术上的欠缺还可以“请教”：“你说怎么做？” ，这样组织和下属才能成长，自己也才成长.

如果身教和传教不容易理解，那么来这7步.  第1步：我说你听

第2步：你说我听   

第3步：我做你看                               

第4步：你做我看 

第5步:  你说怎么做   

第6步：你说为什么做                         

第7步: 你教给他人也学会咋样！

第1到第4步是员工思维与做法，第5到第7步是leader的思维与做法，第5步行不通时，需要第1到第4步一步步来哦，最重要的是，提升领导力要有意识的实践与完成第5到第7步！

说到“请教”，恐怕一般leader做不到，我们成为leader因为我们勇往直前“我来”，而成为leader后，      leader思维是需要培养更多  “我来” 的属下伙伴，激励团队一起成事！

4）对事 与 对人（用人所长）

小赖以前都是分配任务和销售额，现在是摆出资源与市场后让下属自己选任务和立“军令状”，这前提是充分了解这些人的优势，有位马健文，大她10岁，对她很不屑，她不是找马做事的小辫子而是去有意无意的约她吃饭，建立链接与关系，开始马并不搭理她，她不介意，马加班她就也留下了，次数多了就松动缓和到交流，最后这位伙伴成为她最得力成员，主动在认领任务时选择有挑战的.

爱华是一位技术部情商极高的leader，她也有位程序员，程序交付总是慢，可是这程序员和组员交流非常活跃，大家非常喜欢和他玩，她就分配这程序员来做协调工作，现在这程序员是一个项目经理啦！

从普通员工到成为大大小小的leader，不是一下就成，而我们了解员工思维与leader思维的不同，无论我们身处何位，我们都可以能够尝试不同的角度去看待问题和处理问题，用人之长，不是盯着一件事一件事的解决，先看怎样走进和应用与关照这个人的优势，那是很有效的成长. 

这个过程，可以先1）观察上级在问题方面不同的处理方式是怎样的，再与自己对标，自己会怎样处理同一件事？2）自省 这个过程中哪些优势被很好应用了？3）实践

自省, 孔子的模范学生曾子说的：“吾日三省吾身。” 我理解是随时随地观察他人尤其是出色的leader是怎样处理事情？为什么？然后自我实践，然后总结，再实践....

记得有次和总裁汇报项目因厂务部决策需要很多流程而需要延长项目时间时，他当时是非常恼火，让我约厂务部leader一起碰头. 因为项目进程比原计划已经晚了一月，我以为他会用权力级别藐视他们并严厉责成他们马上做决定推动项目，不成想，他看到厂务部leader后却和颜悦色有条不紊地询问进度不前的顾虑和原因，然后询问如何加速项目进程. 在这个观察中，我就学习了无论职位高低对待其它部门发火是行不通，询问，同理，然后推向自己想要的结果！

改天和大家讨论要在企业员工通道两边放落地的镜子提升员工形象，提议一出来，安全和厂务总监就马上反对，我的恼火蹭蹭上升，心里说“从来不想怎样提升企业形象，我提出了你们就知道反对，难怪你们的人都衣冠不整的”...  深吸一口气，提醒自我觉察，前面已经学习了总裁的处理方式，不妨把心里的话改变成询问，于是我问“大家顾虑是什么？” ，哦，说是通道不够宽，有隐患，听起来也有道理，气就消了一半，我再轻声问，“以你们的专业眼光，这大镜面放哪里合适呢？”

最后他们提议的地方比我原来要求的地方更有优势，是通道尽头的正面往办公方向走的必经之路旁，员工进入公司如果放在通道两边是侧面，现在是正面看自己的形象！酷.

学习与自省的路没有终点. 员工思维，leader思维有起点也没有终点！精进的路只会越走越宽越走越耀眼.

员工思维与leader思维