牛逼的技术人员，会成为好的管理者吗？

“我可以准确计算天体运行的规律，却无法预测人类的疯狂。人性的非理性的复杂程度，远远超过这个宇宙运行的复杂程度。”

— 牛顿

在一线干多年后，掌握了一技之长，得到了周围同事的信任和公司的认可，在某个机会下被任命为团队领导。大多数的管理者都是这样开始自己的职业转变的。

随着自己角色的转变，是否遇到和处理过下面这些问题：

做领导，我真的快乐吗？

做领导，我的专业技能退步怎么办？

做领导，如何平衡我的时间和团队时间？

做领导，如何说服手下加班？

做领导，怎样才能让手下人服我？

怎么让主管及老板看到我的努力？

和客户对于需求意见不一致，该怎么办？

一直在努力，可是外部评价不高，怎么办？

领导力，究竟是个什么东西？

如果你觉得这些不是个轻松的话题，那么继续看这个《从技术走向管理》系列文章就对了。

一、牛逼的技术人员，会成为好的管理者吗？

在技术型团队中，大家是不是常常可以看到这样的现象：

牛逼的技术人员，是大家请教和求助的对象，对团队形成影响力。

牛逼的技术人员，也是团队的明星，团队的成功往往离不开他们的身影。

大多数团队，将员工按解决问题的能力进行等级排序。

当要鉴别人群中谁是领导的时候，这些人最容易进入大家的视线，他们成为团队的领导也就天经地义，而且也很服众。

可是很尴尬的是，美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：

“在一个等级制度中，每个职员趋向于上升到他所不能胜任的地位。”

从这个原理出发，可以推导另外一个结论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职员所占据。层级组织的工作任务多半是由不胜任职员完成的”。有人会觉得这个结论不对呀，我没有发现周围的小伙伴不胜任工作呀？

大家有否仔细观察过自己所在的团队和周围的技术团队存在这些现象：

1、团队的技术能力下降

根据技术能力选拔技术团队领导的做法比较常见，一方面这些人有影响力，另外人们认为这一做法可以提升团队的技术培训，让团队技术能力更好。可是发现，如果这个技术能手真的投入到管理层面的工作后，牛逼技术人员的大量时间不能继续用在解决问题和学习新的技术上，他的工作一般是被一个能力不如他的新手所取代。团队的平均技术水平和解决问题的能力会因为最好的技术人员转做管理而大大下降。不好的情况下，新手还会给团队引入更多的麻烦，大家需要更多的加班来应对层出不穷的危机。

当团队的技术能力下降后，其他人的抱怨开始增加，因此要留住优秀技术人员更加困难。同时，优秀技术人员对其他新员工的进步又具有导师的作用，随着这些人的流失，整个团队的能力提升进一步放缓，项目陷入一个个焦油坑。

2、忍不住去自己解决问题

牛逼的程序员走上管理岗位后，如果不能从外部补充优秀的程序员进来，随着团队技术平均能力的下降，必然面临更多救火的事情。同时刚从技术走向管理岗位的技术能力，很难克制自己不去插手具体的技术细节。毕竟，这是他们应以为荣的本事，也是他们获得周围小伙伴认可和信任的基石。

技术表现最好的人，往往更喜欢回顾他们曾经在技术领域的成功，而且对于转行到管理领域感到有些遗憾。他们对专业技术相当熟悉，因此技术位置的损失最能令他们感到失落和压力。如果管理者还是将自己大把的时间用来解决具体问题，团队就会缺少必要的协调组织，从而降低整体的工作效率。如果以不合适的方式包办下属的工作，或者批评他们的想法，会发现自己耿直带来的是其他人的积极性降低和“不负责任”。这种循环的严重破坏性，还会阻碍团队成员获得技术经验，而这些经验是他们发展职业技术生涯所必须的，有时候人只有在犯错的过程中才能成长。

我常听人说，如果自己亲自做这项工作会有多快和多好。一项工作自己做1小时就可以完成，但是要花2小时给一个新人做工作交代。即便如此，为什么还有人用了两天，并且还做错了呢。面对这样的情况我们该怎么应对，怎么从一个延期的项目里面走出来？

有人会冲上去自己解决问题，然后把这堆挖坑的团队成员批评一顿。有人会向团队增加人力期望能走出焦油坑。有人会在团队里面呼唤英雄，然后让他拯救延期的项目。不掌握管理套路的“新人”永远也不会明白拖延的原因，不成功项目的原因就是拙劣的管理。

如果管理者总是忍不住去接管小伙伴的责任，大家就会越来越不满，可能有人就会离开去寻找一个更有发展空间的环境。他们的离开，加上管理者的“责任心”，这样反反复复，没有尽头，情况会越来越糟糕。

面对团队能力下降，项目按时交付的压力，上级主管领导殷切的期盼，我们怎么在团队成长和参与到具体工作之间取得一个平衡？

3、激励和组织的能力

做技术是一件特别美好的事情，它和游戏一样是会让技术能手上瘾的。人在一个领域越成功，对自己思维模式和工作习惯就越自信。进入一个新的领域，由于惯性思维会进入很多误区，踏进一些“思维陷阱”。

优秀的技术人员和优秀的管理者之间的联系微乎其微。也许他们都具备一些相同的品质，但各自的品质只能在各自的领域生效。更有甚者，一些在A工作中所必需的品质，一旦放到B工作中就会产生严重的问题。

在技术的世界里面，起作用的是类似牛顿定律这样的确定性思维模式，给定一个初始条件，我们就可以得到预期的结果。不管是写代码，还是分析问题，技术人员追求的都是精确和线性化。技术人员，面对非技术问题，往往受惯性思维的影响，希望能从技术方面去解决，感觉事情应该如公式般精准，设定好初始条件，就可以得到期望的结果。

但是在人的激励和组织上，确缺少入技术世界这般的精确和牛顿定律。现实的社会是复杂的，人心是变化的，突发事件是按概率性发生的。管理的世界，是一个不确定的世界，是一个和人打交道，而不是和机器打交道的世界。管理需要沟通，需要反馈，这些东西不是刚性的，而是柔性的。

陈春花老师在《管理的常识》这本书中写道：

事实上，在大部分效率低下、内部无法协同的团队中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。很多时候，我并不认为是员工的素质不行，更不认为是我们的企业文化不行，遇到管理不畅、员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确，只要管理者具有正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。

人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。在这样的认知条件下，如果我们不理解管理应该是面对事情而坚持管人的话，一定是得不到管理效果。

如果只是因为传统观念里面，当领导是成功的体现，当领导可以拿到更好的薪水，而想从技术走向管理。但是不愿意去思考和学习两者不同的技能，不愿意改变自己的观念和习惯，不愿意升级自己的认知来适应新的工作环境，那么继续做一个牛逼的技术人员其实是更好的选择。

环境对一个人的影响是巨大的，一个人在什么样的环境里面工作，得到什么样的锻炼，很可能决定他对领导力的认知，甚至他以后的领导作风。

温伯格有一句话我觉得说的挺好：“如果你想做某件事情却一直找不到时间，那多半是你其实不想做”。想要改变，尤其是自我改变，通常不会像上级布置的任务那样，有明确的压力和期限，所以改变也停留在“想”而已。网络上经常可以看到类似的问题：道理我都懂，但就是行动不起来。所以很多人在纠结，希望有什么办法提高领导力。要解决这个问题，第一步是真的行动起来，去实践这些道理。

练习：

1、如果最好的技术人员未必是最好的管理者的话，选拔管理者还应该采用哪些标准？

2、如何建立一种环境，使所有身处其中对管理感兴趣的人都能自然的经历不同的管理模式？

3、如何建立一种环境，使人们受到鼓励，希望自己成为高效的管理者？