“你们也太变态了，居然连洗手间都不放过！“说这话的是阿里巴巴新任COO李琪。
当然他不是责备，而是赞许。
比起我待了7年的充满理性的中美合作企业，阿里巴巴是一个充满激情的大熔炉。大家都喜欢这样半开玩笑地说话。
当时公司业务发展得很快。有时候，三个月前的刚装修完的办公环境不得不废掉，重新装修，因为人确实坐不下了。
我的工作很多，上任伊始CTO就给我安排了7件大事。正当我摩拳擦掌，准备干这些大事时，却发觉有一件不算大事的小事拖了我的后腿。
这就是所谓helpdesk——电脑技术支持工作。我部门的职责之一是要负责支持所有员工的办公电脑的正常运作。
这件事情并不复杂，按照一般规律，一个技术人员可以支持100台电脑。我刚去的时候还可以，总共10个技术人员，要维护1250个员工的电脑。虽然忙点累点，还能够应付下来。
但接下来，一年内，公司的人头足足涨了一倍，但我这个部门的电脑维护人员编制不变。原因是：新任的COO认为；本来公司为了省钱，买的都是组装电脑，现在都换成了原装电脑了，问题应该少很多，所以这点人应该够了。
但实际上，我们新买的电脑时原装电脑不假，但老的组装电脑没有报废前大家都还在用，大部分离报废期还早着呢。
其实在很多外资企业，本来就用的是原装电脑，helpdesk和电脑的比例也是1:100。再者，虽然原装电脑的故障率不高，但是，由于员工对电脑软件的操作水平参差不齐，所以涉及软件使用问题的工作量并没有减少。
但是李琪是个很强硬的人，这一点没有商量的余地。我只有想办法内部挖潜。
首先。我安排部门的软件工程师开发了一个维修工单系统。每个运维人员同时只能接两单，必须其中一单处理完，才能接下一单。这样就避免了以前有些员工同时好大喜功接了好几个单，结果又不能按时解决，而另外一些员工当时闲着也无法帮忙的资源浪费窘境。
这样总体的效率上去了，但还是有很多工单还是来不及处理。
于是我带领同事们一起分析了工单的种类，发现有很多问题，其实只要提高大家的电脑使用知识水平就能够避免。但是。公司那么多人，一批一批过来集训，又会占很多时间。况且业务部门忙得很，也没有时间来培训。
办法总比困难多，我们通过头脑风暴终于想出了应对方案：在每个洗手间的门背后都装一个插袋。其中放着一些常用的电脑知识。每周一轮换，这样基本上每个上洗手间的员工都能够学习到一些基本的电脑知和软件应用技能。不过一个月，故障率和求助率就大大下降了。
最后，我们10个人编制没增加，但是应对公司2500人的电脑维护游刃有余。
这次的洗手间创新给了我们很大的启发。时间管理其实并不只是针对自己的时间管理，也包括你的利害相关人（stakeholder）的时间管理。如果能够想办法让他们来麻烦你的时间少了，那么你的时间不就省出来了吗？
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