每个公司都渴望成功，厌恶失败，因此我们经常能看到为庆祝成功大摆庆功宴的公司。
但有一家有趣的游戏公司，却偏偏反其道而行之，他们会为项目失败开香槟庆祝。
每次项目失败，他们都会庆祝自己从失败中收获了教训，得到了成长。
这家将独特的“庆祝失败”根植于企业文化的公司就是明星游戏公司就是Supercell。
这家公司的员工不到200人，但他们在游戏界可谓大名鼎鼎。
很多游戏玩家都喜欢的《皇室战争》和《部落冲突》等游戏都出自Supercell。
Supercell是当今最炙手可热的游戏公司之一。
2016 年 6 月，腾讯以 86 亿美元收购了员工数不超过 200 人的 Supercell 公司84.3% 的股权，每一位员工人均贡献值超过 3.54 亿人民币。
很多人把Supercell的成功归功于它独特的组织管理方式。
Supercell把员工分成若干个小团队，每个团队5到7个游戏开发者。
这些小团队又被称为“细胞”(cell)，Supercell则是这些细胞的集合，也是Supercell公司名的由来。
这种组织管理模式属于日本经营之圣稻盛和夫一直倡导的阿米巴经营。
阿米巴经营是将员工划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”。
以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样的做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
中国的服装电商韩都衣舍，进行借鉴和改良所形成的“三人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种。
Supercell成功的一个重要因素就是这种小团队作战的组织管理方式。
而Supercell成功的另一个重要因素就是它正确的失败观。
和其他公司不得不被动接受失败不同，Supercell不但会开香槟庆祝失败，还会主动制造失败。
在Supercell，团队有责任叫停不成功的项目。
一个新游戏开发好后，要先经过公司所有员工的测试。
测试之前，团队就要设定一个指标，比如玩家留存、参与度，然后把这个目标告诉全公司的人。
游戏进入测试之后，如果达不到指标，它就会被取消，不管团队成员多么热爱都不能阻止。
游戏内部测试通过后，还要先拿到加拿大和芬兰这两个精通技术的小规模市场上公开测试。
如果试玩的用户不喜欢，这款游戏就会立即下线。
通过这种方式，Supercell自己制造失败，牢牢掌握住失败的主动权。
因为严格的筛选标准，成立9年来，Supercell只正式发布过5款游戏。
但每款游戏的收入都在数亿美元以上，有些还超过了10亿美元。
Supercell认为主动扼杀不成功的项目，越早越好，比拖着更好。
每次叫停一个项目，这家公司就开香槟庆祝失败，然后总结经验，继续改进。
在Supercell，失败从来不是可耻的记录，而反倒是一种进步的动力。
Supercell追求高品质的游戏，从不容忍平庸的游戏存在，所以会有很多失败，但他们容忍失败。
公司CEO潘纳宁说，他们是在从失败中吸取教训的基础上建立了这家公司，失败得越快，他们学习得越快，也会变得越好。
成功总是伴随着巨大的风险，潘纳宁认为如果有一段时间公司没有失败，就是没有冒足够风险的信号。
潘纳宁非常欣赏某个赛车手的一句话，如果你觉得安全，那就一定是开得不够快。
Supercell的失败观让人印象深刻，许多实力和资源都一流的公司之所以不成功，可能恰恰是因为太害怕失败了。
害怕失败，所以不敢冒险，越来越保守，错失很多机会，直到真的失败，这是一个恶性循环。
好公司应该像Supercell一样，建立正确的失败观，不畏惧失败，主动创造失败，坦然庆祝失败。
建立这种失败观后，企业就敢于行动和冒险，这样带来两种结果，一种是成功了，一种是失败了。
如果失败了，就坦然接受，甚至庆祝，然后总结失败经验，继续行动和冒险。
这样又带来两种结果，成功和失败，但因为总结了经验，成功的概率就会更高一些，由此形成一个良性循环。
建立正确的失败观，不只对企业有用，对个人也意义重大。
每个人都天生喜欢成功，害怕失败，如果没有建立正确的失败观，就会因害怕失败，而不敢行动，最终导致真的失败，形成恶性循环。
正确的做法也是像Supercell一样，坦然面对失败，甚至庆祝失败。
这样才能提高行动力，从失败中汲取经验教训，增大成功的概率，形成良性循环。
如果说建立正确的失败观比较笼统，还可以进一步精化量化。
比如不管是企业和个人，都给自己设定一个失败的指标，在一个周期内，失败的次数必须达标。
而且这种失败不能是愚蠢的，人为的，故意的失败，必须是有意义的，努力后不得不接受的失败。
设立了这样的失败指标，然后形成一套从失败中复盘的流程，企业和个人就开始了迈向成功的良性循环。
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