很多人应该都听说过‘木桶理论’，但创新企业和传统企业在有些方面的逻辑和规律是不一样的，创业者更应该具有‘反木桶思维’。”这种思维说起来也简单，就是打破原有的固定思维，找准自己的优势，集中发展优势，让自己木桶的长板更长。
沈南鹏是这样解释的：“尤其初创型的企业，只需要在某一个领域中做到极致，就可以因为这一个点而迅速壮大，成为这个领域中的明星企业。面对一个早期企业，如果我们要求它每一个方面都很强大，最后往往会扼杀这个企业起步和成长的可能性。早期企业需要的是专注，而早期创业者应该把自身的优点尽可能地发挥出来。”
具体来说，这是一种小公司在行业中突围的办法，因为初创的小公司资源、人力、时间都有限，不可能四处弥补自己的缺点，那并不现实，很容易把自己的企业拖垮。在实际运用中最经典的例子就是戴尔电脑突围IBM。当年的蓝色巨人IBM在全球电脑行业里一家独大，IBM不光垄断了市场，更垄断了供应链，几乎所有的供应链都乐于跟IBM合作，很多小厂商本来生意很不好，在IBM的挤压下，这些小厂商连电脑配件都是IBM挑剩下的。面对这种情况，刚成立不久的戴尔走的是一条不一样的路。戴尔电脑没有IBM大，渠道不全面，但是它也创造了自己的优势。戴尔电脑开创了电脑销售的新模式，也就是电话直销，并且把这一点做到了极致，一下子销量就猛增起来，后来成了全球前三的电脑品牌。
这就是“小木桶”发展长板赶超“大木桶”的商业案例。说白了，“反木桶思维”就是跳出思维限制，打破一种“哪儿不行补哪儿”的思维限制，而是开创新的商业模式，集中优势去猛攻市场。
市场上总是有霸权，弱小的新生力量根本无法与之抗衡，正面冲突如同以卵击石，就算是武功高强的乔峰，一个人也无法抵挡千军万马。所以避实就虚、扬长避短才是四两拨千斤的明智之举。这就是“反木桶思维”的本质，不过这并不代表“木桶理论”就不适用了，“木桶理论”仍然是每一家企业都应该注意的。在站稳脚跟或切入市场成功后，该补的功课还是要补的，只是不一定都靠自己慢慢堆时间来补，可以借助外力或找资源来补。
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