团队赋能：科技企业如何打造知识管理系统

为什么低级错误会一犯再犯？为什么阻碍公司发展的问题迟迟得不到解决？那是因为很多公司没有打造自己的知识管理系统，没有将问题转化为公司不断改进发展的机遇。华创团队赋能EMBA九期班学员企业——上海恩太设备公司，建立了完整的知识管理体系，公司各个岗位都有能力模型，每个能力模型背后有一套课程体系支撑该岗位走向合格，公司净利润率是行业的三倍。我们特邀上海恩太设备创始人葛一波进行了以“科创企业如何打造知识管理系统“为主题的精彩分享，以下为精华内容文字版。

为什么企业销售额很理想，可就是没有利润？

高科技企业在发展过程中遇到的问题要比普通企业遇到的问题多得多，因为它的系统比较复杂。今天主要将以公司案例的形式，跟大家分享我们是如何在公司内部打造出一个知识管理系统，如何将问题转化成知识，沉淀为公司重要的无形资产。

知识管理体系具体如何做?

第一步：发现问题

项目施工人员到达客户现场，我们常常会遇到技术问题、流程问题、项目管控方法问题等等，虽然问题很多，但是有幸这些问题都遵守二八法则，即80%的问题都是那20%的问题重复发生。

所以我们要求员工，当发现问题后，首先千万不要抱怨，每个人必须抱着问题成就机会的态度来对待，在遇到问题时，要有所发现，产生灵感，将遇到问题时迸发出的灵感记录下来，这是一笔巨大的财富。

第二步：将问题记录到经验手册

在本公司，每位员工都有一份经验手册，即PPT文件，放置在电脑桌面中“常用表单”区域，用于实时记录工作中发现的问题、调研的知识以及想到的方法。

当员工遇到问题之后，打开文件，只需要记录问题就可以，其他都不需要考虑。比如说现场做5S的生产组长在装机器时，把螺丝乱放，之前项目组长的做法是：发现之后马上把螺丝放回原位，而现在的做法是：发现有错误马上拍照片，拍好照片后再处理，现在已经养成了习惯。

有人会非常不解，为什么要增加拍照这个麻烦的环节呢？因为要做记录。目的并不是要指责谁，而是要做总结，让精益管理成为一种习惯。

通常一个经验手册做完会有上百页，一会儿记录管理问题，一会儿记录技术问题，一会记录突发的灵感，这样形成的PPT会很凌乱，所以它只是做初级的知识素材收集系统，接下来还要进行整理。

第三步：进入报告会系统

报告会文件是经验手册的升级版本，当收集到足够多素材后就可以进入报告会系统，将经验进行汇总和提炼。比如有一个问题，在多个项目中都遇到并且做了记录，但每个项目呈现出来的方式可能不太一样，你就可以把相同类型的10个问题全部综合起来做成PPT，变成一个课题，去申请做报告，分享给每一位同事，做到持续的学习提升，这就是我们的报告会。

那么如何激励大家积极做报告呢？

当然要有好处，我们报告会议系统的收益和执行的方法是这样的：

报告会分享者收益：

1.锻炼员工个人的演讲能力；

2.提高员工PPT课件的制作水平；

3.是展现自我能力的机会；

4.是体现自我价值的平台；

5.可获得一定的奖金。

报告会学习者收益：

1.将员工的经验转换成培训文件；

2.形成公司的“无形”资产，分享给每一位同事；

3.考察员工的工作能力，可作为人才选拔的途径之一。

公司收益：

1.锻炼员工个人的演讲能力；

2.提高员工PPT课件的制作水平；

3.是展现自我能力的机会；

4.是体现自我价值的平台；

5.可获得一定的奖金。

我们公司很多的人才就是从报告会中脱颖而出的，尤其是新进员工是很少有机会在其他领导面前展现个人能力，但是报告会就给所有员工提供了这样一个舞台。

报告会是由人力资源部负责，大概包括以下几方面内容：

一、申报流程：

1.提交整理好的“报告会文件”给管理科工作人员；

2.申请举办报告会并提供相关信息（包括：计划时间、参与人员、主讲人、听讲人员）；

3.工作人员发送群公告，主讲人在公司群中以直播形式，进行报告课件的演讲；

4.报告会结束后，结合评审组和听讲人员给出的建议和评价进行评估；

5.所展示的报告由管理科进行归档、保存。

二、评估标准

1. PPT的质量，例如PPT课件中，不能有错别字，插入的图片不能变形内容不要过于花哨；

2.报告内容的价值，例如：观展报告会、项目报告会等等，不同内容报告会价值不同；

3.主讲人的陈述能力与逻辑能力。原来可能嘴巴比较笨，但讲得次数多了，语言表达能力和控场能力都会得到很好的提升。

三、评审方法

1.专家组的建议占比50%；

2.听讲人员的评价占比50%。

四、奖励方法

评A级、B级、C级、D级，你只要敢去做报告会就是D级，讲完就是100元；C级：200元；B级：350元；A级：500元。

我们公司做报告会的积极性都非常高，这个并不是只有工程师能干，人人都可以参与。有人刚开始担心自己不会说，也不会做PPT，因为很多是老技术员，那你可以找年轻人帮你写一写，做得难看一点也没关系，你只要敢上去讲，100元就能拿到，做得好可以拿到500元。

其实这只不过是一点点彩头，大家都清楚做这个并不是为了去赚这一点小钱。越有能力，越高级别的人才越希望能够通过这个平台来展现自己的能力给公司看。

比如我们报告会的年度预算是10万块，我们要实现快速兑现，报告会做完马上评选，评选结果出来，微信马上收到钱。

大家可以想象一下，假如10万元换200个500元的A级别报告，那肯定都是特别好的复盘内容。这样一来，还会缺少素材吗？还会找不到问题吗？

第四步：培训系统

对于10万元换来的200个A级别报告再次进行提炼，经过第三轮精炼的精华就可以作为公司的标准化文档或者操作手册，优秀的报告会文件，会被公司选拔录入为公司的培训系统，形成公司的知识管理系统，提供给员工查阅和学习。

有了入职前的岗位培训，再加上标准化操作手册，那对于新入职员工的绩效考核也是非常容易实现的。

我们公司的培训系统分三个等级：

第一级是基础培训，一般在第一年，基础培训是针对新人，不管你是什么级别，对公司来说就是新人；第二级是中级培训，一般从第二年开始；第三级是高级培训，包括很多涉外的培训，主要针对高级经理人。

特别要提醒的是：既然是培训就一定要有考核，这样才能真正实现培训的价值。

什么是初级培训呢？我们公司的初级培训包括13个重要课程，80余个PPT，160余个课时。

从入职培训到重点岗位培训，比如说机械设计的培训，其实就是持续升级的机械设计标准，电气设计的培训，就是持续升级的电气设计标准。这就是我们公司的初级培训系统，每个员工入职第一年，大概5~10%的时间都在学这些东西。

这是公司非常正规的培训，所以课程上完之后会预留复习时间，然后安排考试，三次考试没过就安排轮岗，如果轮岗还是不行那就直接辞退。

一年以后就进入中级培训系统，一般是在入职第二年。共有三套培训。

第一个是MDU课程，即管理者的倍速成长培训课程，因为很多人都是技术出身，技术非常牛，但是管理能力很薄弱。一个优秀的设计师晋升为项目经理之后，管理方面就变成菜鸟了，通过这个MDU课程，加上自身的潜力不错，相对会比较容易到达初级管理者的水平。

第二个是LPM课程，即精益生产管理培训课程，主要培训的是工匠精神。

第三个是SOS课程，即超级文职人员培训课程。文职人员必须要会用信息软件，这样相对工作量会减少很多，那么我们就可以用3个人做5个人的事，拿4个人的钱。例如，我们公司前台，除了前台工作以外她还有一个公司小型超市经营，也可以赚钱。 

对于高级系统那我们需要借助外部力量共同完成，华创团队赋能EMBA课程是我们的必然选择，我们安排了整个管理团队到华创学习。

搭建知识管理完整流程

这是我们的知识管理完整流程，团队成员在工作中发现问题，发现问题后，要求团队成员及时记录并总结，形成经验手册；经验手册经过进一步的整理，形成报告会文件，进入报告会系统；对于优秀的报告会文件，经过选拔，录入到公司的培训系统，形成公司统一的知识管理系统，存放于公司内网，便于员工查阅学习；员工在进行查阅学习过程中，又会不断地发现和总结问题。

这样一个完整的闭环最终形成知识管理系统（在公司内网中存档以便查阅）,这样不同的项目组之间也可以相互学习借鉴，避免了同样的问题重复发生的概率。

这就是我们的整个知识管理系统。从问题到经验手册，从经验手册提炼到报告会，再经过一轮提炼形成公司的培训课件素材即培训系统。

华创教育研究院

中国科技创业教育第一商学院，专注于科技型企业的培育与辅导。开设有华创团队赋能EMBA课程，学员大多是科技领域的佼佼者。华创教育研究院的创业课程被上海市创新创业大赛、上海市科技创业中心、上海团市委、江苏省科技创业大赛选定为官方培训课程系列，是中国科技创业教育的领军机构。