公司的业务属于纺织品行业，产品生产有个特色就是每次生产有个最小生产量，即比如，开机最少就要做100件。由于各种历史原因，过去的5年，公司对于产品销售端没有设置最小起定量MOQ(Minimal Order Quantity)，导致的结果是客户订单品种很多，而每单都订5～20个，每单数量偏小，当然也有一些大单，如2000，3000件的时候。
而公司的财务规定，一旦产品下线，就从第四个月开始计算库存折旧，每个月10%，总共10个月库存价值归零。对于一个毛利率30%～40%的制造业来讲，看起来毛利率还不错，但是各种SG&A费用居高不下，公司的净利润真还不如支付宝收益。而这个最小生产量为100，而没有MOQ，导致公司剩余库存水平越来越高，把公司的利润进一步消耗。
作为供应链的管理者，数据分析提供科学决策是一个必要的技能。就这个问题跟总经理、市场经理、战略经理、产品开发经理，一起开会研讨对策。首先第一个发现，我们的直接竞争对手都是有最小起定量的，而我们没有，这个虽然增加了我们的竞争力，但是并没有增加太多的销量，更别提净利润了。第二、经过我分析过去几年新上市的产品系列，这里提供了非常精准的产品策略。第三、如果真的要提高MOQ，公司的销售肯定会第一时间提出不同的意见，因为这个是明显的设置销售门槛，所以要做到心里有底才能推下去。
有了第一点发现打底(我们的竞争对手设置了MOQ)，我们先看过去的销售数据，一共上市了11个产品系列，第四个和第五个产品，卖的非常好，超过了30万，而第一个、第二个和第十个产品非常差，作为下线的备选（当然也不排除他们是刚刚新产品上市）。当然，我们分析的重点是MOQ，而不是产品的定位、走势等问题。从产品的每单的平均值来看，都接近，或者远远超出200件，似乎与最小生产100并没有太大的问题。可是，平均值有平均值的问题所在，魔鬼在细节，看看最小值和最大值，可见一斑，但仍不能明显的说明问题。
在这个基础上，我继续深入分析，因为我们每次最小生产100件，那么100作为一个基准目标，看看有多少订单在100以下，那些小于100的订单数量加起来能占我们总产品的比例是多少。如果能推行MOQ100，当然最好，如果不能，那么100也是目标。结果如下图。
第二个产品，第五个产品影响到的订单数会超过70%，这个结果非常惊人，但是看旁边数量占比，并非是一个非常严重的数字，我们看最下面的总数，如果执行100件的MOQ，我们公司将会拒绝掉63.4%的订单行，而对业务的影响是9.1%。似乎是一个不错的结果，特别是考虑最小生产100件，而客户只是订购一部分，剩余库存对于公司财务指标的压力和仓储费、以及如此多小单对于客服人员，生产人员，仓储人员的额外工作，作为一个优秀的管理人员，生意人，有这些数据的支持，距离做出一个合理的决策并不遥远!
此时产品经理说，那些量红灯的72.2%和73.6%产品系列，颜色丰富，是作为点缀品卖的，而产品三和四是作为大批量销售的，即客户在订产品三的时候，会搭配买多个小数量的产品二，所以我们应该降低产品二和产品五的MOQ，而产品十本来就是我们预计要撤架的产品，请供应链的经理把点缀品MOQ调成25，其他不变，再试试看结果如何?
我又哼哧哼哧忙活了一会，测试结果如下图，
调整点缀品MOQ为25，其他的维持MOQ:100，总的影响订单数量下降为38.9%，而影响的业务也只占4.2%。
总经理一直没有怎么发言，看着几个经理在讨论，此时，他说：这个结果已经是一个非常好的平衡，我们约个会议跟销售总监聊聊，看看他在一线的市场反馈，我们再做决定。
未完待续。
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