企业战略是持续指导企业发展的动态工具。
战略管理十大门派：
1.设计学派
2.计划学派
3.定位学派
4.企业家学派
5.认知学派
6.学习学派
7.权力学派
8.文化学派
9.环境学派
10.结构学派
SWOT分析法
（S优势，W劣势，O机会，T威胁）告诉我们，制定战略，首先要评估企业自身的优势和劣势，找出自己的独特竞争力所在，同时，还要评估企业外部环境中的机会和威胁，找出成功的关键因素，制定战略就是把企业的自身能力和外部条件进行匹配的过程，（设计学派核心观点）
3C模型：
公司自身，公司顾客，竞争对手；制定战略就是把握公司自身，顾客和竞争对手这三者之间的动态关系。
对同一个事实，到底是机会还是威胁，判断的主观因素太大。
以往成功的经验，可能下一步就成为你的失败的根源。
五力模型：
供应商的议价能力，客户的议价能力，市场中新加入者的威胁，替代品的威胁，以及同行之间的竞争激烈程度。
不管外部怎么变，企业实际上能选择的战略，只有三种：
1.成本领先战略
就是通过规模优势和精细化管理降低产品成本，走代价路线，注意，这个代价不是低品质，而是在保证品质基础上的成本控制，比如：
小米手环，假设生产手环的机器设备等固定成本是1000万元，每只手环的材料费，人工费等变动成本是30元，小米能够卖出去1000万只手环，那么平摊到每只手环的固定成本是1元钱，再加上变动成本30元，每只手环只要卖到31元，小米就不亏了。
如果你想和小米竞争，用同样的价值1000万的设备进行生产，但你只能卖出去10万只，那么平摊到每只手环的固定成本就是100元，再加上变动成本30元，你得卖到每只130元才保本，那你怎么跟31元的小米手环竞争呢，这就是成本领先战略的巨大优势。
2.产品差异化战略
也就是用独特的产品和服务，依靠品牌忠诚度，走高价路线，（苹果就是差异化战略的代表）；后来又出现一个所谓的蓝海战略，说的是避开激烈竞争，找到一片无人涉足的蓝海，
3.专一化战略
锁定一个比较小的细分市场，在里头精耕细作，闷声发财，比如中国的传音手机，在国内非常低调，但是它埋头做非洲市场，2019年的手机出货量达到了1.37亿部。在整个非洲市场占有率高达52.5%，（专一化战略到底怎么做？你可以去听听邵恒头条第44期，中国公司怎么在非洲做生意？）
波士顿矩阵把一个公司所有的业务分为四类，我们以微软公司为例：微软的Windows业务，市场份额高，而增长潜力低，这叫现金牛业务，微软的云计算业务Azure,市场份额高增长潜力也高，这叫明星业务，微软的智能硬件业务，市场份额低，但增长潜力较高，属于问题业务，而微软曾经涉足的手机业务，市场份额认错，增长潜力也低，属于瘦狗业务。
面对这四类业务，要么保持现状，要么追加投资，要么收割套现，要么直接放弃，策略简单明了。
哲学家休谟早就证明，从过去不可能推论出未来，从一切已知不可能推出未知是什么，战略管理是一个创造性的过程，它的本质应该是捕捉新事物，寻找新机会，开拓未知领域，定位学派把战略过程浓缩成一个固定程序，是以往经验的不断复制，而不是创新。
战略不是想出来的，而是做出来的。
企业家学派
这个学派非常强调企业家在战略中的主观能动性，在传统的经济学理论当中，企业家的作用是相对有限的，因为各种生产要素，像货币，土地，劳动力等等，都是市场给定的，无非是计算价格和产量而已。
企业家可以在各种生产要素不变的情况下，通过创造性的生产组合方式，来获得超额利润。
你对外部环境的认知，只不过是你自身信仰的反映，（信仰，即企业家说的愿景）
愿景：是对战略的心理描述，它是一种灵感，一种意向，一种对组织的未来想象，而不是一份用文字和数字来详细阐述的计划。
认知学派
只要是人认知就一定会出现各种各样的偏差，该犯的错一样也跑不了。
学习学派
你不可能在下水之前就学会游泳，考虑到人类理性的有限性，以及现实世界的复杂性，我们在真正动手做一件事情之前，往往是想不清楚的，也不必想清楚，我们只能从干中学，通过不断试错，形成一个高效的学习反馈循环。
企业家的角色，就不再像一个高明的棋手那样，运筹帷幄，指挥高度，而是像一个耐心的园丁，只负责浇水施肥，给组织提供养分，让战略从组织的花园里自己生长出来。
商业世界的真实情况可能是，即不存在纯粹深思熟虑的战略，也不存在纯粹自然涌现的战略，而是两种情况的融合，在学习过程中调整战略，用战略来指导学习过程。
管理者的首要任务，其实并不是搞清楚这头大象的全貌，而是先要保证这头大象活下去。
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