1. 市场份额PK满意度
1.1. 市场份额＝品牌渗透率（品牌客户占有关品类所有客户之比）×重度消费指数（品牌客户有关品类的人均消费额与同品类所有客户的人均消费额之比）×钱包份额（同品牌客户同品类下品牌消费额占该品类所有品牌消费额之比）
1.1.1. 渗透率策略，拉新日益困难
1.1.2. 使用率策略，弹性消费VS刚性消费
1.1.3. 钱包份额策略，作为衡量客户忠诚度最重要的指标之一，并且受到客户体验的影响最直接
1.2. 但是，满意度或NPS≠市场份额或钱包份额
1.2.1. 满意度与市场份额负相关
· 因为大众品牌客户更趋多样化，体验一致性反而不及利基品牌（戴临按，常见于价格简化者与命题简化者的PK，反映了企业经营理念和侧重点的不同）
· 有时也因为优势品牌不可调和的服务资源瓶颈，诸如收银排队、热线繁忙等
1.2.2. 甚至品牌市场份额下滑、客户严重流失的情况下，满意度反而显著提升
· 仅仅因为留下来的客户更加忠诚
1.2.3. （个体）满意度或NPS与（个体）钱包份额之间的相关性极小（尽管能经过显着性检验）
· 原因（戴临按）：同品类不同品牌的消费场景或许不同，而不同客户的消费场景构成也可能不同；还有受到类似满意不忠诚、忠诚不满意这种例外情况相关的客观条件约束
· 提示（戴临按）：NPS要区分消费场景，尤其在与竞品比较时
1.2.4. 沃尔玛的经典败笔，大萧条期间的“印象工程”，导致同店销售下滑；作为倚重客户体验和满意度提升的反面案例，仍有一些疑点（戴临按）：
· 更像CEO项目，而不是始于满意度研究（至少从优先级来看），更不是始于NPS，因此“印象工程”本身是否针对性解决满意度和NPS研究中发现的关键问题，有待商榷
· 竞品在大萧条初期同店销售下滑严重，或许后续增长与沃尔玛的此消彼长，一定程度只是自身触底反弹的结果
· 大萧条初期，竞品关店和沃尔玛开店数据缺失，也会影响后续同店销售的数据波动
· 恐怕仅仅是为数不多的个案
1.3. 不同观点（戴临按）：钱包份额类似客户忠诚度，也面临满意不忠诚、忠诚不满意的例外情况，因为对个体而言，归根结底仍受限于一些客观条件约束或场景区隔
1.3.1. NPS更多关注自身服务和口碑的持续改善和追求卓越，而不是市场份额；
1.3.2. 更多关注定性问题及其对策，而不是定量指标；
1.3.3. 消费后及时测量，涵盖流失和潜在流失客户；
1.3.4. 如果要与竞品比较，必须首先进行客户区隔，分析客户构成的差异以及同类客户的指标表现差异；
1.3.5. 同时也要关注自身客户构成的变化以及各类客户的指标差异和浮动
2. 钱包分配法则公式（对每个客户个体）
2.1. 钱包份额=［1-品牌排名/（品牌数量+1）］×（2/品牌数量）
2.2. 品牌排名用满意度排名或NPS排名替代，这意味着对评估市场份额或钱包份额而言，满意度或NPS的相对值（即排名）比他们的绝对分值更为重要
2.3. 获取满意度或NPS排名的方法，不建议让客户强行排序，而应该让客户依次评分（限自身消费的品牌）再由研究人员做排序处理，因此可以允许并列排名，但要注意对应的排名处理规则（P46、47）
2.4. 法则表明
2.4.1. 排名决定财务业绩
2.4.2. 力争排名靠前很重要
2.4.3. 领先而不要并驾齐驱
2.4.4. 竞争者越少越好
2.5. 提高品牌排名的关键，是尽可能削弱客户选择竞品品牌的理由（戴临按：包括特定的消费场景、客观条件约束以及品牌自身的未解决痛点等，特别是要关注那些品牌自身NPS与竞品品牌之间此消彼长的具体指标和问题——而这些往往与影响NPS绝对值表现的具体指标和问题并不一致，因此是对相关决策优先级的重大改动）
3. 品牌层面的钱包份额（针对品牌客户）乃至市场份额（针对该品类所有品牌的客户）
3.1. 对客户个体的钱包份额进行平均即可P59、60
3.2. （戴临按）看不同品牌客户个体的钱包份额分布，可以了解客户消费场景的差异或品牌忠诚度的差异
3.3. （戴临按）针对与自身品牌大相迥异的利基品牌，把大量精力放在缩小与之的差距上是不明智的，这些利基品牌的客户个体，钱包通常被单一品牌独占，因此明显区隔于其他品牌——尽管它的NPS可能明显更高——却不见得是你合适的直接竞争对手；解决方案是，忽略利基品牌，或者只在共享钱包的客户分类中进行品牌排名和决策分析——记住根据客户规模及其ROI权衡最终的决策优先级
3.4. 也可根据可行性研究，反过来确定目标竞品品牌和决策优先级P200
4. 真正重要的新指标
4.1. （唯一）首选百分比
4.2. 个体客户消费品牌数量的均值
4.3. 钱包份额（作为直接的财务指标，并且与唯一首选百分比高度相关）
5. （戴临按）实践钱包分配法则的案例或研究
5.1. 多集中在零售业、银行业和连锁餐饮业（可能还包括保险业、航空业、大多数的消费品制造业——尤其是快消品），反映了多品牌钱包共享的典型品类生态（通常40%+的品类消费者具有所谓“多品牌忠诚度”P203），在其他一些单一品牌独占钱包、非此即彼的品类生态（诸如搜索引擎、地图导航、手机、个人通讯、汽车、房产），就不一定必要了
5.2. 满意度动因（理解为诋毁原因的NPS指标构成——即其对整体诋毁的贡献）VS钱包份额动因（理解为与优势竞品存在差距的NPS指标及其对整体差距的贡献——忽略领先的指标及其贡献），充分反映了钱包分配法则的应用对相关决策优先级的重大改进；简言之，取胜是王道，得分不重要——无论是得高分还是得负分
5.3. 由此可以建立基于品牌自身NPS与竞品品牌NPS的SWOT分析及决策模型
5.4. 但是，从钱包份额动因指导相关决策优先级，仍存在风险
5.4.1. 同质化竞争
5.4.2. 脱离自身定位或资源匹配
6. 不以牺牲盈利为代价
6.1. 单纯追求满意度或NPS，脱离财务指标，可能带来灾难后果
6.2. 忠诚客户的服务成本和价格敏感度较低，不过是有关客户忠诚度的神话而已
6.2.1. 因为忠诚客户的期望（包括价格）更高
6.2.2. 并且企业为之提供的额外待遇（包括价格优惠）也拉高了成本
6.2.3. 甚至我们还因为提供忠诚客户价格优惠的待遇，反过来教会了他们对价格敏感
6.3. 口碑在获取客户方面的效果远低于管理者的预期，且要产生效果，必须同时满足两个条件
6.3.1. 进行推荐的客户自己是最近才购买了这项服务——而非该产品的长期用户
6.3.2. 潜在客户（被推荐客户）与进行推荐的客户接触频繁
6.4. 客户保有率的提升，确实能带来财务指标的显著提升（5倍），远高于通过降低客户获取成本带来的效果（0.1倍），而通过专注于客户的消费模式来提高钱包份额的做法，效果甚至高出提高客户保有率做法的10倍
6.5. 尽管如此，无节制的追求钱包份额，也不是万金油
6.6. 80%的客户不能为企业带来盈利（戴临按：换言之，钱包份额提升对利润提升的边际效应递减，ROI趋于不合理）
7. 将满意度（或NPS）、钱包份额、营业收入与利润挂钩
7.1. 利用钱包分配法则连接满意度（或NPS）与钱包份额
7.1.1. 明确客户消费的同品类品牌
7.1.2. 获取这些品牌的满意度（或NPS）评分
7.1.3. 将评分转换为排名
7.1.4. 计算出对每个客户个体而言，所有同品类品牌的钱包份额
7.1.5. 统计出所有品牌层面的钱包份额
7.2. 将钱包份额与营业额目标挂钩
7.2.1. 核心是将高消费、低份额的客户转化为高消费、高份额的客户
7.2.2. 关键是搞清楚客户选择竞品品牌的确切原因
7.3. 将营业额与利润目标挂钩
7.3.1. 类似上一步，核心是使所有高潜力客户的回报最大化
7.3.2. 关键是搞清楚相关决策的对应成本及其ROI的权衡
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