网络聚合

今天读宁老师的课程“网络聚合｜组织怎么就变轻了”。

光看题目看不出个一二三来，读到了“外包”来源于韦尔奇，把某些业务环节外包给其他公司，节省成本。

利丰，把外包做到了极致，变成极致的轻资产公司。

利丰的能力，是控制供应链。

供应链主要有四个流程：工作流程、实物流程、资金流程、信息流程。

控制和优化的方向就是，通过线上线下资源整合，在最低成本下、最少时间内产出最高质量的产品。

在这种情况下，他可以整合资源生产任何的产品，他还做着代理别人品牌的工作。

我没听说过利丰，我相信很多人也没听说过，但他的产品无处不在。

所以宁老师会说，它是贸易公司内的隐形冠军，百年华人企业。

每年，有上千家著名的企业，像沃尔玛、H&M等企业向利丰下单。

他自己就是个“虚拟企业”，什么没有工厂，没有材料。

那他到底如何运作？

宁老师给我们举了栗子。

比如某一天，一家零售企业给利丰下了一个20万件工装裤的订单。利丰自己不生产，他们没有工厂、没有纺织机、没有布料、没有染料、没有拉链、没有缝纫机，所有该有的都没有。

利丰在接到订单之后，它会从巴基斯坦的工厂里买到棉纱，然后在越南的工厂里完成布料生产，并且染色。同时它在中国购买最合适的纽扣，在日本工厂里完成拉链的制造，最后在孟加拉的工厂里缝制完工。如果这个客户的订单要求比较紧，利丰可能会把这一单交给两家孟加拉工厂完成，但是标准是利丰制订的，所以，最后交到客户手上的成品就像是在一家工厂里面完成的。就这样，利丰和全世界数以万计的工厂保持着联系，间接地控制着几十万名员工。

它通过一张看不见的网络调度种种看不见的资源，达到了比有型企业更有效的管理效果。

这就是网络聚合以后组织变轻的企业。

利丰内部，通过不到50人的团队组成成百上千个客户服务小组给全球各个客户服务，小组领导有人事决策权。

每个客户小组自负盈亏，总部每三年对小组进行一次业绩评估，如果小组的利润贡献高，小组领导的收入可以达到千万港币。

在香港的利丰总部，每一个服务小组都会有一个独立的办公室，没有官僚主义，小组内部有不同功能的同事，他们是独立的企业。

而总部的后勤部门、职能支持部门，给他们强有力的资源，供所有小组都共享，共享利丰的百年商誉，共享利丰的资源平台。同时，财务上，受控于利丰总部这个整体。

宁老师说，利丰特别像一个海葵式的组织，底座非常扎实地固定在岩石上，而每一只触手都在灵活地运作。作为触手，每一个小韦恩不需要操心什么人力资源、信息网络支持、财务记账等工作，他们的任务就是在市场上找到最合适的供应商，为客户设计出一个最佳的制造链，并且帮助客户完成订单。

我们也可以利用互联网这个大资源，为我所用，创造价值。