Lucy分享了2010年至今，从支付宝－小微金服－蚂蚁金服，一路走来，从战略落地到组织运营的系列的发生，HR在上接天，下接地，中间还要聚人气的过程中的发生。
2010年作为业务总裁是如何思考的？
2010年的业务背景，马总抱怨支付宝的客户体验问题，整体组织呈现团队之间互相抱怨，都非常努力，但又相互拉扯，组织整体显得很无力；客户期待更好更快的体验，业务对安全＆快捷之间有了更多的期待，组织进入了青春期的状态。如果从团队解决问题就只是隔靴搔痒，因为业务大图还没有想清楚。
梳理业务战略，围绕目标启动组织设计及调整
Lucy：
我在支付宝的时候走过的一个路径和大家分享。作为一个业务总裁，那个时候我对业务不太懂，就从最简单的地方入手，支付宝是一个产品，就要有用户体验，然后把用户体验翻译成为支付成功率，翻译为控制风险的程度，所以首先要解决支付成功率的问题，这么一个非常量化的目标。然后开始给员工开始表达，支付成功率涉及到种种方面，这样组织就能站到一张图上面，围绕这个目标打透。好处是把这一点打透以后，带动的面是非常宽。因为支付体验是愿景使命的必经之路，是命脉咽喉，必须埋头苦干。
第二个业务目标是账户价值。有人说支付宝是富二代，是淘宝的支付宝。支付宝从生下来的第一天，就不用焦虑到底有没有业务做，淘宝这么大的平台，又只有支付宝独一家。当时面临的是，如果淘宝有一天要开放了，可以接其它的第三方支付的平台，那支付宝怎么办？支付宝又凭什么敢拍着胸脯说能够服务好淘宝，能提供给别人什么独特的价值。第二个就是账户价值，也需要非常聚焦，账户价值是特别提出来的目标，每人每年使用三次支付宝的用户要有两亿。透过这个指标，把支付宝的账户价值理清楚，在当年形成了支付宝ABC的战略目标：A就是Application在任何地方都能插上支付宝；B是资金渠道，就是Bank，即用户需要付钱的时候，钱得付出去；C就是消费者，Customer的客户价值。围绕支付成功率和账户价值（支付成功率要从当时的从63%提升到80%以上），这两个目标，开始了一系列的组织设计、调整。
调队型，一路狂奔
作为一个总裁在做组织调整的时候，首先要磨砺的是自己的那颗心。最考验我的，是把业务目标弄清楚以后，最难的是人的调整，那段时间考验我的是我的心力，怎么面对这一系列的变化，怎么面对这些人，要告诉他说你的部门没有了，你得去别的地方，他是这么热爱这个地方的一个人，而且从一开始就在的一个人。我必须要真实地告诉他，你今天的表现不好，你就得离开。支付宝进入了新的人事任用和调整期，最难是的什么？让大家从认知到感情、到行动，都能够一线贯通，这对于业务Leader和HR的要求非常高，我的体会非常深刻。调整要做到不伤害，又要做到大家能够有共同高度重视，这个非常挑战！
挑战脑力和心力的，就是做共创会，在业务的厘清后，包括怎么往下打（关键目标和方向）、阵型是什么（排兵布阵），就要有一个“晒KPI”，包括“群Review”。在做群Review时，我会和全部的Ｄ们在一起，而不是单独Review，让每一位下属一一向大家Review，包括这一年的得失，做得好的，做得不好的。其它下属在现场聆听时。作为业务Leader首先要很了解下属，会知道谁在糊弄，谁在粉饰太平，谁在避重就轻，谁在逃避本质是值得问题，不但要知道，还要当场指出来，这些都是我在群Review的时候做的事情。群Review的方式是，先自我交待，然后由其它伙伴给予反馈，包括你聆听下来觉得不错的，在哪个方面还不够的等方面。作为HR在群Review的场里，需要做的是Hold住大家彼此的信任，真实和安全。这是你作为HR可以帮助业务Leader做得更好的地方。最后，作为业务的Leader，还需要给每一位下属打一个分，告诉他今年多少分。全部要透明和真实。
可能会有人觉得不满意，也可能觉得不公平，甚至有人觉得心里不爽，我想说，这就是生活。没有人是完整的，大家拼在一起，尽可能地拼成一个相对完整的图。这就是那个阶段做的最主要的事情。
Back To Basic．修事修人！
根据支付宝的客户反馈，我们离客户远了，于是每个部门轮流到客服听电话，由部门Leader带着去听，形成了“客满月”。同时三板斧，三板斧是借事修人的场景，由一个具体的业务问题开始，组成小组共同去面对，这个小组有真实的271排序和末位淘汰。而真实的业务问题，也不会因为三板斧的结束就没有了，是要解决当下一个现实的问题，他们自己要组小组，有评委，每天上午在外面跑的，下午回来汇报成果，然后当天排271，而且每个小组有组长，组长就是CEO，还有HRG，做思想工作，帮他招兵买马，做得烂的人要被Fire掉的。最离谱的情况是那个组长不愿意自己面对这个情况，后来把自己Fire掉了，我说你在这儿模拟，你可以这么干，这么逃避，但是回到真实场景的时候，是不能把自己Fire掉的，更需要对结果去承担起来的，这就是三板斧。很多人参加三板斧四天四夜说是魔物鬼训练营，最后真的拼的是心力脑力和体力。
怎样让组织自内而外把能量发散出来？
当然，组织内的人事任用、绩效考核、人才盘点等等与心力有关的部分，做的事情是，怎么让组织自内而外把能量发散出来。对当时的组织来说，沟通非常重要，所以花了大量时间来做沟通，包括各种的形式“Open Day、Open Hour”。Open Day就是我带着我的D召集圆桌，所有人可以随便报名，没有人数限制，能够坐满就坐满，坐不满大家站着，而且事先说好，主要内容就是跟大家汇报一下这段时间工作的情况、公司的情况，如果有任何问题，现场在线都可以提问，也不是需要规规矩矩听的会，随时来，随时走，不感兴趣随时走，不是像一般的会，一般的会有会议纪律，不能迟到早退，Open Day是更随情的，想来听就听，想问就问，让大家觉得至少有一个渠道。而且不但在杭州，区域也希望获得总部的声音，我还定期带着团队到每个区域去开业务讨论会，并有意识地把内部的活动放到区域，比如说北京、成都、上海、深圳，都去过，然后跟当地的同学做一次圆桌，就是Open day，每次Open day都会在线直播，在杭州的时候，向全国其他城市蚂蚁同学直播，在北京做Open day，现场北京的同学，同时我们也会在线直播。用这样的方法，让整个公司的这些氛围和沟通的上下通畅的东西起来，这些都是一些工具和方法，OD部门也有一系列的工具和方法，大家可以学习运用，这是沟通工具的部分
人才发展和培养的心心相传。
马总自己带一个风清扬班，大约五六十名M5及以上的人，就是直接跟他们交流分享一些观点，我在蚂蚁这边，也带了两个小微班，自己当班主任，跟大家交流，这些同学不是直接下属，是M3-M４的同学，和他们交流。现在也准备再往下打一层，让E每一个业务总裁，也带自己的班。因为往往有一些能力不完全是在管理体系当中可以实现的，每天大家在谈的很干的货。比如小微班，我跟很多人没有办法直接聊业务，那就聊对公司的看法，聊一些比较虚的问题，其实反而对于这些人的成长是很重要的，就是做这样的事情，培育大家的这种能力。也包括新人降落伞培养项目，是面向很多新进高P同学，我会定期跟大家交流，重点是心力。
Lucy：
作为支付宝业务总裁，从生成KPI到定下目标，再到怎么解决组织的问题，这是有一个系统在流转的，而不仅是一个单点的问题。我当时体会很深。
2010年刚去时，发现组织内的互相抱怨，然后很无力，这其中思考究竟是什么问题，判断是态度问题，往往态度问题背后体现的是能力问题或者说是机制问题，所以也需要我们更聪明、更彻底、更系统地解决问题，而不仅仅是单点，这是支付宝的一个分享。
支付宝实践的组织发展工具（业务leader是主导、定调性，HR支持）
* 晒KPI：是一种互动，互相扔想法，彼此明白和站在同一张大图上的重要工具和方法。有利于把人和事的层面打通。
* 群Review：
* 客满月：现场教育，业务部门的老大会带着直接的Ｄ在客服听一个小时的电话。对客户有更深的体感，对用户体验有新的认知。
* 小微班：选组织内P8、P9的同学，亲自Coach隔代，借事修人。
* 三板斧：管理三板斧和客户体验三板斧。
* Tips：要配强大的BI的力量。
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