今天阅读了第2章：组织能力的内涵和建设。这章综述了何为组织能力以及如何系统性地打造组织能力。
那到底何为组织能力呢？作者在开篇很直白的向我们说明了：
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
组织能力具备的特点是：
▪ 独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性
比如戴尔采用的直销模式，所需要匹配的组织能力是速度和定制。联想采用的分销模式，所刚需的组织能力是效率和低成本。
▪ 为客户创造价值
▪ 超越竞争对手
而在打造组织能力的过程中，也要避免贪多，配合战略专注在两三个方面即可。这个很像做年度目标的确立，如果一味求多、求全，最终哪个也做不好。另外，组织能力也不能只集中在几个人或者几个部门内部，而必须是全员行动，众人拧成一股绳。
确认了公司的战略方向后，要明确两三项和战略直接相关的组织能力，比如创新、低成本等。接下来，是如何系统打造组织能力，是本书的精华所在。
组织能力的三角框架
1.员工能力
如何培养？想明白这几个问题就不难了。
▪ 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
▪ 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
▪ 如何引进、培养、保留、借用核实的人才和淘汰不合适的人才？
2.员工思维模式
员工会做不等于愿意做，想要打造员工的思维模式，要考虑的问题如下：
▪ 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
▪ 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
3.员工治理方式
公司需要考虑的具体问题如下：
▪ 如何设计支持公司战略的组织架构？
▪ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
▪ 公司关键业务流程是否标准化和简洁化？
▪ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
三个支柱的打造必须符合两个原则：平衡+匹配。平衡指的是三个支柱都要一样强。匹配指的是三支柱的重点要和组织能力协调一致。
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