工作的「重复」：
说实话我是一个非常爱惜自己时间的人，尤其是意识到「注意力是比钱都宝贵的资源」这样的概念。在工作中，我自己的工作注意力使用还OK，但一旦涉及到与其他部门的工作对接，就特别容易出现种种不协调的问题。
这一段时间，公司要求我开始组织内部人员制作2017年的产品手册的设计和制作，我在前期反复沟通手册中的内容源一经确认后就不能再随便修改，否则从手册设计的角度会多出很多修改工作量。但是，直到我们把东西制作成手册的版本后，市场部的人员开始要求对基础内容作出种种变更，这一下子火气就来了。
以下是我关于重新做这件事情的看法：
- 在原始内容提供初期（各种word、PPT素材提供时不提出任何意见），直到制作成待印刷的版本后再提出种种大的修改，这样合适吗？
- 我并非说不能修改，对于语句、顺序、错别字这样的问题提出，完全可以修改，但一旦要涉及到大改，（比如说表格内容的替换、公开课、内训大纲的调整等等， 这些工作要修改，这种工作量远远不像修改word/ppt/excel那样简单。这就意味着「之前的工作全部要重做」，而重做，就意味着我在之前的相关工作上的耗时毫无意义，换言之，我之前工作的等于浪费我的命，浪费命， 是我决不能容忍的。所以，在这个时候，让我重做，在我看来就相当于害命。
- 必须强调，我对工作上某些内容的反复修改、修正没有异议这完全是应该的。但请注意，这种「修改、修正」一定要建立在一个基础之上，即：修改、修正是在双方共识内的。市场部这种「延后修正要求」，本身是一种责任后置的做法。看似在为公司负责，为工作负责，其实，这种「义务的履行」，已经和「谋杀我过往的付出的时间」，或者说「谋杀我的命」无异。一旦我重做这项工作，就相当于在「重新来一次」，而这种重新来一次的根本原因，就是市场部在「前期该发声的时候不发声，该指出各种问题的时候不指出」的这种消极行为导致。当我提出质疑时，市场部成员表示这是「工作」，没什么值得纠结的。而说的透彻一点，这是人与人在对工作本质认知的巨大偏差。
这里再强调一下：
对于因各种以原因导致的完全退倒重来的重复工作的成本付出认知，可能只有我才能非常的害怕，其他人可能觉得无所谓，对我来说，我最怕的就是「通过自己的行为来主动丧掉一部分的命」。
- 为了防止或者避免这种反复修改的事情发生（我深刻懂得其中的巨大成本），我特别和ZQ说明了可以修改，但是要限定在一定时间内，否则必然会出现各种重复工作。如果要改，我甚至提出了对应的高额金钱刺激规则。之所以这样做，其实并非为了挣到那个高额的钱，而是反向刺激不要三番五改，这样的成本我真的无法承受。
当然回到情绪的本质上来，我也清楚，发火解决不了问题。本质上要把这件事情做好，并找到其中的根本原因。在我看来，根本原因有：
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双方的工作对接严重失调。于我而言，我的对接对象是ZQ，之前我反复强调的基础素材不能随意变动的声明，退一万步讲，可能只是限于我和ZQ两个人之间知晓，其他人好不知情。这就导致了其他人提出相关问题时认知的「前提缺失」，不知道这里面有巨大的成本付出，而只是简单的理解为「工作上的修正」。这里面，ZQ必须把相关共识公开给市场部所有成员，可是这一点没有做到。而我的责任在于没有提醒ZQ把这件事彻底公开。
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市场部工作的相关原则缺失面对手册制作这样的重要工作，市场部内部没有一个针对性的清晰的工作流程表，而只是少数人在少数时刻提出了少数的建议，这本身就有严重的问题。手册是服务客户的，而服务客户的前提是市场部成员必须从手册的设计之初就投入精力和时间去关注、学习、了解相关的信息。可是市场部大多数成员只是简单的理解为「这是策划部的事」（过往N多事例可以证明），所以我完全可以推断出大部分人的想法一定有「印刷出来后我才有相关任务的产生」等等思想，这种非主人翁的思想蔓延的结果就是没有什么重视手册制作的主动想法。所以，一旦涉及到部门之间因手册而对接时，必然出现种种冲突。解决这个问题的关键，在于从人的底层提升对工作的「主人翁意识」，可是，这对现在的MT而言，太难。
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我在交付贺老师工作时的失误自从我萌发2017年产品手册由贺老师主导的思想之后，我并未主动制定一个关于手册部门对接的注意事项，这必然导致工作对接经验不成熟的贺老师与市场部相关成员之间沟通内容的不协调，这个不协调的直接后果就是要以「承担工作量」来面对。也许贺老师并没有我这样的深层时间认知，也许贺老师觉得重做对她来说无所谓，但在我看来，这是本质的问题。解决这个问题，提醒我在未来做事时必须要有全局观，在对一件事情的变更时必然导致其他方面的连带效应，这是我思考问题欠周全的证明。
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