我们都知道，最有效的领导者往往能够认识到他们的工作的本质是达到目的，并同时把责任、包容融入到学校组织的文化与价值中。但薄弱学校改进中的校长，在一个特别复杂的环境下履行自己的职责，不仅要发展学校文化，还要帮助学校完成新的学校文化的构建，也即带领着师生，在改变中强化、转化、积淀平等合作、相互支持的文化。
在当今处于社会、经济转型时期的环境中，校长选择走合伙人制的薄弱学校改进之路，需要扮演好4个关键角色：
其一，不受束缚的思考者；
其二，关系网络构造者；
其三，示范引领者；
其四，解释者。
校长首先是不受束缚的思考者。他们需要不断超越传统思维方式，不断接受新的观念，帮助学校和教师了解自己——自己的力量、能力以及局限性。他们还必须常常帮助教师接受新的观念，同时让他们意识到学校哪教师彼此作为合作伙伴的力量与能力。因此，校长要能够从宏观角度处理问题，又要能够基于开放的思维，把新思想和各种思维模式整合到领导过程中。更重要的是，薄弱学校校长，还需要从个人以外的方面寻求能力与资源，这是选择合伙人制薄弱学校改进之路的校长必须具备的一种领导意识：单独的个体或学校不可能拥有学校成功变革所必需的所有能力和资源，学校外部或内部需要建立的合作伙伴关系和相互联系对未来学校发展是不可或缺的。
其次，校长是关系网络构造者。为了集中精力改进课堂教与学，提高学校办学质量，必须确定在工作方面能力互补的合作伙伴并将他们联系起来。当然，这需要校长形成一种关系思维模式，重视并帮助教师来分享他们的想法、信息、知识和能力，这种以信息沟通为基础的学校文化变革对新理念的落地至关重要。这种关系的梳理，是学校与家长、社区、教育管理部门，更是学校内部师生关系、也是领导与中层、学科组与学科组、班主任与普通教师等之间的合作伙伴关系的建立。
其三，示范引领者。合伙人制改进之路的薄弱学校校长，是领导者更是学校教师、学生的同伴，很多事情需要校长亲力亲为，比如设有校长信箱，“事事有回音、件件有回复”，与师生同吃同住同洗碗……学校教师往往因为与校长一起共同承担着学校改进的责任，与校长共同分担着其中的甘苦，不再是孤独地存在者。校长需要将自己化身为师生的同行者、示范者，甚至呵护者，重视着教师的物质需求和心理需求的双重回应，这也是薄弱学校改进过程中，校长必须面临多重压力，付出的艰辛是令人敬仰的！
最后，校长是解释者。显而易见，校长需要特别强大的沟通能力、谈判能力。高效沟通，是为了帮助教师认识到共同合作能取得比个人工作更大的成就；谈判能力则是应对学校改进中的方方面面人等，能在潜在的合作伙伴之间建立联系和一定的承诺关系。校长，作为解释者，丰富的组织知识、广泛的视野、正确的价值观，才具有影响他人的能力，在挑战和机遇面前使得别人能够信服你。
合伙人制之路的薄弱学校改进，校长应关注的是管理，而不是领导，因为管理比领导更具人情味。学校改进之初，也考量着校长的抱负，是校长的价值观集中体现之时。薄弱学校在改进起步阶段，仰赖校长的自我意识、抱负、执着与激情，形成“共同意向力”，教师就会自觉半自觉服从于各学科高手的引领，这些引领服从于一高人（或校长）制定统一规则（各学科可以不一样），坚持一定时间必然会有一定效果，比如曾经指导过几所初级中学，其中一所学校校长的果断执着就引领着学校走了优质。但是，校长的个人价值观往往决定了学校未来的价值观。校长呼吁、体现和要求教师遵从的价值观，往往被教师群体不断“关注”、“质疑”，一旦校长与他所拥护的组织价值观以及他采取的行动之间出现不一致的话，马上会被认为是“言行不一”，从而使得学校改进受阻。（目前我自己所面临的恰恰就是如何让一所学校校长敢于坚持“落实”，少一点个人得失心，坚守自己提出的价值导向，强化巩固改进成果）
最后，如果一个校长仅仅追求的是成为“质量名校”，而不是成为文化名校，校长不能立意高远、视野广阔，学校改进则绝无可能上升到新的高度。
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