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前言：凡事“预则立，不预则废”。即使你有丰富的产品经验，在面试那种紧张的环境下要面试好也不是一件易事，因为在那种环境下，你要对面试官提出的问题快速反映，快速组织语言，而你又没有经常训练这种能力，想回答好还是很不容易的，如果你经常看一些产品经理的面试题，那你回答的时候就流畅多了，下面将一些常见的产品经理面试题整理下来。

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产品经理 ‘ 器 术 道 ’：

紫薇软件，勿伤义士不详，三十岁前用之可称霸一方；玄铁重剑，重剑无锋大巧不工，四十岁前用之，可威震武林；四十岁后，不滞于物，草木竹石皆可为剑，至此精修，可达无剑胜有剑之境。

器	术	道
工具层面	方法论	底层思维
axure，墨刀，processOn，viso等	PEST，5W2H，MSCW，波特五力模型等	商业模式

1：项目管理（华为RDPM）

项目管理生命周期（流程）：
（1）立项准备阶段
（2）概念阶段
（3）计划阶段
（4）开发阶段
（5）验证、发布阶段
（6）关闭阶段

部分术语与缩略语：
V/R/C版本：华为项目研发不同阶段版本缩略
PDU：Product development Unit 产品部
PMO：project Management office 项目管理办公室，设置在PDU及以上层面
PO：project office 项目办公室，职能同PMO
CP：check point
WBS：工作分解结构
PMBOK：另一套区别于RDPM课程
PPO：项目组合负责人，在多项目情况下的管理者(调整优先级等)
PS：赞助人，以资金或其它方式为项目提供财务资源的个人或团队；
OSG：项目运作指导团队
ROI：投资回报率
E2E：end to end 端到端
PCR ：project change review 项目更改评审
CCB：change control board 变更控制委员会

十大知识域：
1：整体管理
2：价值管理
3：范围管理
4：质量管理
5：目标成本管理
6：时间管理
7：财务管理
8：风险管理
9：人力资源管理
10：采购管理

五大过程组：
1：分析
2：计划
3：执行
4：控制
5：移交

2：敏捷开发模式

Scrum 是一个用于开发和维护复杂产品的框架 ，是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中，整个开发过程由若干个短的迭代周期组成，一个短的迭代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度是2到4周。

在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品的需求，产品backlog是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum团队总是先开发对客户具有较高价值的需求。在Sprint中，Scrum团队从产品Backlog中挑选最高优先级的需求进行开发，并对每个迭代做燃尽图，目前用工具为禅道、腾讯tapd。

敏捷四会
1迭代计划会：确定迭代/工作周期的目标，确定迭代/工作周期的工作列表，通过沟通让团队充分理解工作。会后穿插（需求反串讲）。
2站立会（晨会）：分享进展，识别风险，必要时调整工作计划。
3评审会（演示会）：分享团队向“客户”展示本次迭代交付的需求并获取反馈。
4迭代回顾会：通过全员讨论的方式，总结经验教训，持续改进敏捷流程。

3：瀑布开发模式

瀑布模式流行50年，目前仍然适用于高铁、房地产开发、银行业务等项目。
适用场景：
需求相对固定，不会频繁变动；
项目人数众多，人员相对稳定；
组织架构稳定，团队人员有替补；

瀑布开发流程：
需求分析->设计->实现（编码）->验证->维护

4：U管家产品介绍

业务模块	功能点	信息说明
基础信息设置	组织架构	导入公司组织架构和在职人员以明确资产领用责任人
	位置管理	管理公司资产分布区域和地点，也可以添加仓库点
	资产分类	通过添加自定义分类，尽可能覆盖全部公司资产类型
	资产编码规则	规范公司资产编号，设定规则后编码将自动生成
	扩展信息	资产的配置详情信息可通过扩展信息实现自定义录入
	模版管理	预先录入资产模版信息，省去同型号配置资产重复输入
权限管理	管理员帐号	可添加多个管理员帐号授予不同权限，实现各管理员的权限控制
	角色权限	可为管理员角色进行功能授权，实现各管理员的不同岗位职责
	数据权限	可为各管理员配置不同范围的数据权限，进行管理员权责范围的划分
开始资产管理	导入资产	通过下载EXCEL模版填写，能够快速导入大量资产信息
	新增资产	录入资产信息，方便操作人员进行小批量入库
	编辑资产	可以随时对已入库的资产进行信息变更
	领用/借用	通过领用和借用功能对资产的实际使用人进行操作
	退库/调拨	通过退库功能退还领用人资产，通过调拨功能调动资产
	维修/处置	可以对损坏资产发起维修或直接进行报废回收
盘点资产	新增盘点单	通过新增盘点单选择要盘点的资产范围，范围内的资产将在盘点单详情中进行确认
	进行资产盘点	通过查看盘点单详情对资产信息进行盘点确认、信息变更及审核
	盘点盈亏处理	已完成的盘点单可进入盈亏处理，盘盈资产将新增，并对盘亏资产进行处置
员工自助	员工自助管理	管理员开启员工自助功能，设置是否需要管理员审批
	员工端申请	员工使用系统登记的手机号或邮箱登录，扫码商户信息
	管理员审批	员工端自助发起的申请，管理员可审批通过或驳回

5：U管家收入来源

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6：22年宠物经济报告

2022 年行业规模2706 亿元，深圳市2023年人口总数是1756.01万人。养宠人数60万（可统计的），宠物医院600家。养宠男女比例45：55。猫狗数量持平，猫增速迅猛。宠物互动体验、宠物游泳、宠物摄影、宠物蛋糕、宠物殡葬、宠物克隆。

7：猫巷产品介绍

线上渠道：小程序、公众号、小红书、抖音、社群
线下展会：深宠展、亚宠展、漫展
疫情口碑宣传：自愿者、宠托师、河南救灾义工
培训：宠托师（6000+），入驻+认证+押金+维护（派单）

8：新媒体运营各平台间差异点

抖音：信息流，个人用户投放dou+，企业用户投放巨量千川，前期投放在gmv30-40%，正常投放在gmv10%左右。抖店上架可以展示商品，产品介绍，用户可以线上预约。拥有实体店铺可以挂团购，直接线上支付。
小红书：标签，封面，帐号定位，内容排版，规避禁词（广告法），避免其他平台引流。矩阵帐号，官方达人号配合多小号kol做，寻找kol、koc置换安利帖子。
公众号：（1）服务号：针对企业，每月4条群发，权限更大（2）订阅号：针对个人，每天1条群发消息。公众号特性涨粉慢，一般用于活动推广加关注。搭配小程序客服系统做产品逻辑闭环。
视频号：1000粉丝可挂关联购物车，视频号小店4000保证金开通上架商品。粉丝属性偏高龄，目标用户不够精确，转化成本较高。

9：运营数据分析纬度

1：内容数据分析
2：用户数据分析
3：活动数据分析
4：销售数据分析
5：流量数据分析

10：如何提升GMV，提升DAU

两个纬度：
1：从平台侧分析；确定平台发力优势（优化内部流程，增加运营成本找到目标用户，增加曝光量，单点击穿），提升品牌质量。
2：从用户侧分析；优化价格体系（降低客单价），采用D2C模式省去中间环节，给用户让利。
运营公式：运费、客单价、毛利率50%、推广费占gmv30%
（客单价-运费）*毛利率 ||  客单价*推广费

11：需求收集流程

（1）竞品分析（2）市场分析（3）实地研究（4）头脑风暴（5）问卷调查（6）用户访谈

12：产品前期如何定性定量

定性：用户访谈（1：明确访谈目标对象，避免无效访谈，2：确定访谈形式，可以电话，最好面谈，不要以word形式访谈。3：访谈过程中切忌一套问题应对有所受访者，保证访谈大纲方向不偏离主题，然后差异化访谈，深度挖掘用户痛点。）
定量：问卷调查（
1：确定调研目标（确定调研目标、样本覆盖率和样本量以及调研期限）
2：定义用户（按照人口统计方法筛选，地域、收入、教育程度、年龄，可以自己招募也可以请招募公司帮忙）
3：制作问卷（问卷内容包含基本人口统计信息以及希望从用户侧收集到的变量信息）
4：发布问卷（在线发布问卷或者线下发布用户自填或代填，注意问卷的时效性）
5：量化分析（按照用户反馈的信息，利用统计学方法进行量化分析，合理使用折线图、柱状图、饼状图等展现方式）
）

13：如何做竞品分析

1：确定竞品分析的目的。比如说是给上级做宏观决策上的判断，还是对某个业务流程进行对比，或者是对某个模块的研究。
2：确定竞品分析的对象。比如以QQ音乐举例，判断哪些是直接竞品-网易云音乐，哪些是间接竞品-唱吧、全名k歌，哪些是潜在竞品-喜马拉雅fm、云听等。
3：从不同维度分析竞品。产品定位-是干什么的，目标用户-服务哪些人，版本迭代-做了哪些版本的改动，商业模式-靠什么赚钱，运营策略-怎么让用户活跃起来的。
4：归纳总结。输出一套方法论，强调可拓展性，为后续其他产品做竞品分析提供支撑。

14：市场分析

PEST分析法：
p：政治因素（1：贸易政策 2：股东需求 3：国家政策）
e：经济因素（1：国外经济趋势 2：本地经济趋势 3：外汇比率，关税）
s：社会因素（1：宗教因素，2：地域消费行为 3：地域人口统计 4：地域教育程度）
t：技术因素（1：技术发展趋势 2：技术授权/牌照 3：技术的成熟度）

15：波特五力分析

购买者的议价能力：通过用户画像的方法，找到典型的购买者分析购买者的人口统计信息，经济状况，所在地域的收入状况。得出议价能力的结论。如：强、中、弱、无。
供应商的议价能力：找到可能的上游供应商，访谈同行，致电供应商。从而得出供应商议价能力的结论。如：强、中、弱、无。
同行竞争者的竞争程度：找到同行业的前三名，确定其市场份额，找到同行业大致的企业数量，配合现有用户规模，确定是否为红海市场。得出竞争程度结论。如：强、中、弱、无。
替代品的威胁：分析自己的产品或者服务，找到是否有本行业之外的替代品，评估替代品造成的威胁。
新进入者的威胁：通过分析提供的产品或者服务，找到可能的新进入者，通过对其调研，配合新技术的影响，评估威胁。

16：衡量一个好的产品标准

1：商业价值（客户价值、市场价值、用户价值）
2：用户体验（有用性、易用性、情感响应）
3：新技术（实现方式、平台特性）
4：可持续（商业可持续、技术可持续、社会影响力可持续）

17：项目风险如何识别RAID

r：风险（会对项目产品负面影响的事件，事件可能发生的概率和随之对项目带来的影响）
a：假设（可以预想到的因素，一旦发生就会促进项目成功（不发生就没有促进效果））
i：问题（在项目中任何不恰当的，需要管理和解决的事情，这些事情需要持续跟踪并记录）
d：依赖（任何项目所依赖或者依赖该项目的事件和工作，需要记录依赖实现的时间）

18：商业分析

SWOT分析法：
s：优势
w：劣势
o：机会点
t：威胁点

19：商业画布

1：价值主张（可以用电梯演讲解释价值点）
2：客户关系（与客户之间的关系，合作强弱程度）
3：客户细分（客户分为哪些）
4：收入来源（靠什么赚钱）
5：成本结构（做成这个产品需要哪些关键成本，人力，物力，采购，软件成本）
6：重要合作伙伴（依赖哪些合作伙伴促使业务顺利进行，供应商，投资方，利益相关部门）
7：关键业务（哪些业务是关键业务，运营类促销等）
8：核心资源（产品优势，护城河）
9：渠道通路（分销渠道有哪些，合作渠道等，怎么将产品服务送到用户手中）

20：电梯演讲

为了（目标用户），他们的（需求和机会），这个（产品名称），是一个（产品类型），他可以（解决问题），而不像（同类竞品），我们的（主要产品优势）

21：分析问题解决问题常用5w2h

1：what（是什么）
2：when（什么时间点发生）
3：where（在哪里出现的，什么场景下）
4：who（目标用户是谁，利益相关者是谁）
5：why（基于什么要做这件事，为什么做）
6：how（要怎么做才能做好）
7：how much（做这件事情需要花费的成本要多少）

22：如何规划构建一款产品

SMART法则
1：具体性（细节可以描述）
2：可衡量性（目标可以描述）
3：可实现性（目标可以实现）
4：相关性（目标是相关的）
5：时效性（目标是用时间限制的）

23：产品发展生命周期

1：导入阶段（行业刚开始发展，这个阶段往往竞争对手较少，但是风险较大，未知领域，未知的商业模式，能不能存活下去一切都是未知）
2：发展阶段（行业进行了一段时间，处于向上发展阶段。这个阶段竞争对手最多，可能行业内出现了一两个成功的商业模式）
3：成熟阶段（行业内用户数量基本固定，只有少数一两家成为行业巨头，霸占九成以上市场）
4：衰退阶段（行业受政治，经济政策环境变化影响，一蹶不振，无力回天，进入衰退阶段）

24：如何划分优先级的

可以从两个纬度四个象限进行划分，一个是紧急程度，一个是重要程度。
按照优先级划分为重要紧急（立马做）、不重要紧急（安排人做）、重要不紧急（排期做）、不重要不紧急（坚决不做）。
kano模型
横坐标：具备程度（具备程度高满意度低呈反向属性）
纵坐标：满意程度（满意度越高，魅力属性越强）

25：如何确定mvp版本Mscwo方法

m：must have（必须要有的功能，没有的话流程无法闭环，比如电商里面支付功能，微信里面的聊天功能等）
s：should have（应该有的功能，通用类型的功能点，比如登录注册等）
c：could hava（可以有的功能，加上后可以增加产品的魅力属性，比如分享功能等）
w：won't hava（此版本不会有的功能）

26：技术风险评估方法

横坐标：技术难度和复杂度
纵坐标：商业价值
项目按时发布是“功能”+“技术实现”+“质量标准”+“时间”组合，技术风险评估是已技术团队为主导的评估方法。

27：用户故事

用户故事可以分为三个层次：主题用户故事、大用户故事、小用户故事。
用户故事的INVEST原则：
i：各自完整、独立于其他用户故事。
n：总是可以替代和重写，直到成为迭代的一部分。
v：要对最终用户或商业模式有价值。
e：开发量可以被评估。
s：合适的大小（按照敏捷模式，超过3天的故事点重新拆分细化）
t：可测试，提供可被验证的必要信息。
用户故事验收标准和测试用例区别点：类似于PRD文档中对字段的定义说明，测试用例更全。
用户故事描述：作为xx（目标用户），我需要xx（需求点），以便我能xx（达到目的）。

28：B端C端产品关注侧重点

纬度模型	B端产品	C端产品
功能模型	保证业务功能	注重用户体验
运营模型	业务导向	流量思维
能力模型	某一领域专家	适应快速切换平台
用户模型	面向企业	面向个人
时间模型	验证周期长	验证周期短

29：你觉得产品经理需要具备那些能力

能力项	为什么需要	实际应用场景
逻辑能力	产品经理需要把用户所有的操作情况都考虑到，需要严谨的逻辑能力	实际我通过设计u管家项目，设计猫巷小程序锻炼了这种能力
沟通能力	因为产品经理需要和运营、服务、技术、设计、老板等各个部门沟通，所以需要较强的沟通能力	我通过猫巷产品从0-1，锻炼出来这种能力。
文档能力	因为产品经理需要经常输出BPD、MRD、PRD文档，需要有较强的文档能力	我通过U管家项目，锻炼出来这种能力。
学习能力	因为互联网瞬息万变，前年元宇宙，区块链，现在chatGPT，midJounryAI绘画，产品经理需要不断的去体验，去学习才能不落伍。同时产品经理需要懂营销，懂技术、懂运营、懂设计，这些知识只有不断地学习才能掌握，所以产品经理需要学习能力	我平时会下一些APP或者一些知识论坛。
项目管理能力	因为一个产品需要按时保质保量的上线，需要产品经理有一定的项目管理和团队协作能力，协调各方资源，保证产品按时按质上线。	考证华为RDPM+devOps
自我管理能力	好的产品经理都不是等待别人分配的，需要主动收集需求，并把它转化成产品需求，需要一个比较强的自我驱动能力，而不是等着别人分配工作，设计、技术的工作都是由产品经理发出的	--
抗压能力	很多锅需要产品经理背，很多委屈需要产品经理去受。例如：产品上线没有达到预期效果，开评审会的时候你的需求被大家批，这些都需要产品经理有足够的抗压能力和心理调节能力	我因为猫巷从0-1产品体系搭建，所以锻炼出这种能力。

30：产品经理工作有哪些

需求收集:用户调研、同事提出的需求、老板提出的需求、竞品分析出来的需求、数据分析出来的需求、自己规划的一些需求。

产品的定义与设计：产品规划、产品设计与功能优化、撰写需求文档、上线后的意见反馈与BUG跟踪

项目管理：制定计划并跟踪、确定资源投入、把控质量，写周报等汇报

产品生命周期管理：管理产品从诞生到消亡过程中的所有活动、市场推广，做运营计划，给客服培训等

31：你平时的工作流程是什么样子的

收集产品需求（需求池）》 评审需求 》 竞品分析 》 产品原型设计 》 Demo评审 》 UI评审 》 开发跟踪 》 上线前的测试 》 产品上线后的bug收集 》对客服的培训。
产品立项流程
1：撰写产品立项说明文档
2：文档初审
3：文档修改
4：立项宣讲（失败后重复文档初审）
5：成功立项

32：遇到不可沟通的人怎么办

标准答案只有四个字：“数据分析”,数据分析是到此为止最科学、最高效、最富有说服力的决策方式 ，你可以说我会通过数据分析来证明我的观点，突出“数据分析”！

33：你做产品经理的优势

我属于创作型人格，对于把一个作品从无到有做出来这件事特别着迷。不管是写博客、还是设计开发一个大家都在使用的APP，都能给我带来巨大的成就感，为了这种成就感我甚至几个晚上熬通宵都没问题。我觉得这才是产品经理最能吸引我的地方。（简书技术系列文章，github开源库等）

同时通过项目经历锻炼我的逻辑能力、表达能力、文档能力、团队协作能力，抗压能力...这些都是产品经理必备能力，我相信自己适合并且能够做好这个职位！

34：为什么选择我们公司

1、（先把对方的公司吹嘘一番）你们公司在这个行业处于领先地位，产品做的比较好，平台也比较大，有充足的资源来供我发挥。（千万不要说供你学习，公司不是来让你学习的哈，即使你真的是来学习的。）

2、（我加入以后能给你带来什么）我以前也是在类似行业工作，有着丰富的工作经验，我相信我的加入可以给公司带来不一样的活力。（强调你做过这件事情，并且能把它做好）

35：说一款比较好的APP。

斯歌app，是一款主打在线实时多人互动k歌平台。区别于全民k哥和唱吧。
战略层：为满足用户互动k歌需求，搭建爱好唱歌交友平台，通过充值虚拟礼物实现商业目的。（产品目标+用户需求）
范围层：在线匹配，K歌，充值功能，通用个人中心功能（提供什么功能-初稿）
结构层：房间结构，曲库结构，充值钱包，个人中心
框架层：房间，动态，消息、我的
表现层：灰色科技主题，营造神秘感，适用于在线匹配。

36：你未来的职业规划是什么

我在三年内会一直留在这里（就算你不留，你也要瞎掰），发展成为高级产品经理或产品总监，在锻炼自己的同时，也为公司创造价值，带来收益。

37：如何将用户需求转换为产品需求

1、首先保持二八原则，只有普遍用户的需求，才能内化为产品的需求。比如某个需求就一个用户需要，其他大多数用户都不需要，你就不需要做。

2、通过现象看本质，收集用户需求以后，多为自己几个为什么，找到用户的动机。例如：用户在沙漠中需要水，你就要问自己用户为什么需要水？用户有可能口渴了，那这时候你给他水就好，如果用户是因为太热，你能不能给他防晒服，甚至考虑一下用户体验，觉得防晒服太麻烦，提供防晒霜。有时候一个人并不能完全洞察用户的动机，需要团队的其他人员一起头脑风暴，甚至多问提这个需求的原始用户几个为什么，直到找到真正动机为止，然后结合产品本身衡量需求的性价比，最后综合团队实力，需求急切度确定最终产品需求。

38：离职原因

1、单位有工作人员是领导的亲戚或朋友,而自己则是应聘进去的,很多好的机会总轮不到自己；
2、你自己是经人介绍去的单位,无论做出什么成绩都会被人任为是得到了领导的照顾,所以自己想换个工作,这样更能体现自己的能力；
3、要么就说原来的公司路远，想找个距家近点的；
4、个人在公司已经好多年了，算是一位资深人员，但公司没有给提供一个发展的空间，想寻求突破。
5、结合要面试的职位特点来说，比如该职位需要喜欢拼搏的人才，就说以前的工作一成不变，过于平淡，想要找一份比较考验能力，比较有挑战性的工作。

39：你用了我们的产品么？对我们的产品有啥建议

正确回答：（先吹嘘一番）公司做的这个业务市场规模很大，很有前景，而且我们公司是做的比较好的，产品体验也不错，尤其XX地方，设计的很好，用户体验很棒，但个人认为在一些细节上还有优化的空间，XX功能如果XX做的话会更好一些。

40：我的问题问完了，你还有什么要问的

1、我知道我离一个出色的PM还有很长的路要走，根绝我刚才的表现，你觉得我还需要提高那一块（体现你的谦虚好学，如果面试官对你评价比较积极，说明你这次面试还是比较成功的，从侧面试探出你的面试成绩。）
2、关于刚才提到的那个问题，不知道您是怎么认为的？（就自己没有回答好的具体问题，向面试官进行讨教。）
3、关于产品经理的职业发展道路，不知道您有没有什么好的建议？（将问题上升到职业发展的道路）